Resumo:
Propsito do Trabalho:
Para Bresser-Pereira (2008), o Brasil, desde 1995, vem implementando mudanas na gesto pblica nos nveis federal, estadual e municipal, na busca de ser mais eficiente e eficaz no consumo de recursos e no oferecimento de servios aos cidados, necessitando de ferramentas de gesto capazes de uma viso multifacetada. O Balanced Scorecard (BSC) uma dessas tecnologias, ferramenta de escopo diversificado, possibilitando a gesto estratgica alm do foco financeiro. Tais caractersticas esto alinhadas ao que necessitam os rgos pblicos, pois tm mais responsabilidades com aqueles que pagam seus impostos e com a coletividade em geral, necessitando de uma gesto de foco amplo.
Neste ambiente, o Exrcito Brasileiro passou a adotar um sistema de planejamento e gesto, descentralizando a deciso do modelo de gesto para suas unidades. A Terceira Regio Militar (3 RM) buscou implementar o BSC em suas atividades, pois de acordo com seus valores institucionais, voltada para inovao, o aprimoramento de sua gesto, para melhora dos resultados organizacionais (PG 2015-18).
No entanto, a implantao de novas metodologias de controle de gesto movimentam muitas variveis organizacionais. Uma srie de fatores impacta cada processo de mudana especfico, e esses fatores interagem, tornando o processo complexo (Innes & Mitchell, 1990), que continuam a mudar inclusive aps a implementao (Mouritsen, 2005), tal como descrito no modelo de anlise de Kasurinem (2002). Considerando a adoo do BSC no EB como potencial alvo destas barreiras, o objetivo desta pesquisa analisar as barreiras encontradas no processo de implementao do BSC em uma unidade do EB, seguindo o modelo de Kasurinem (2002).
Base da plataforma terica:
Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) iniciaram nos anos de 1990 um projeto de pesquisa para o desenvolvimento de um novo sistema de medio de desempenho (SMD), momento em que os ativos baseados em conhecimento tinham se tornados vitais para o sucesso competitivo das empresas. Embora o foco inicial do BSC tenha sido empresas com fins lucrativos, ele pode oferecer motivao e responsabilidades relevantes para instituies do setor pblico.
Relacionado ao foco da administrao pblica, Pedro (2004) indica que geralmente est centrado no sentido de cumprir normas legais e metas oramentrias, em detrimento da fixao de objetivos claros e voltados para o alcance de resultados. Segundo o autor, a metodologia BSC permite a criao de uma viso integral da instituio, desenvolve um olhar em frente, alinha sua estrutura, estabelece iniciativas em direo da estratgia, alm de influenciar o comportamento das pessoas-chave. Assim, o autor argi que o BSC possui amplo campo de aplicao nas instituies do setor pblico.
Barreiras do processo de implantao
Para Kaplan e Norton (1997, p. 200) a dificuldade de implementao da estratgia organizacional gera barreiras gerenciais tradicionais. Os autores identificam quatro tipos: viso e estratgia no executveis, estratgia no associada s metas de departamentos, equipes e indivduos, estratgias no associadas alocao de recursos, Feedback ttico, no estratgico. Kasurinen (2002) categorizou os tipos de barreiras que dificultam, atrasam ou mesmo impedem um processo de mudana em controle de gesto. O estudo foi desenvolvido no projeto de implantao do Balanced Scorecard em uma organizao finlandesa.
O modelo prope trs categorias de barreiras: confundidoras, frustradoras e retardadoras: confundidora (incluem-se os fatores que possam confundir ou perturbar o futuro do projeto), frustradora (esto compreendidas as iniciativas e aes que possam suprimir as mudanas na organizao), retardadora: fatores que atrasam a mudana desejada, sendo, normalmente, temporrios e de natureza tcnica.
Ao analisar estudos recentes, diferentes barreiras foram encontradas, demonstrando a diversidade de fatores que podem impedir ou atrasar a implementao de ferramentas de gesto. Tais barreiras incluem: cultura organizacional, falta de conhecimento dos gestores, falta de informao para os nveis inferiores, resistncia a mudana, diferenas de prioridades na organizao, desconfiana em relao ao futuro do projeto, falta de um sistema de gerenciamento da estratgia, comunicao clara a todos os funcionrios sobre seu desempenho, desconhecimento das metas pelo operacional, desconhecimento de acordo de resultados, imposio de metas e indicadores, inadequado gerenciamento do projeto de implantao, falta de participao dos nveis inferiores, falta de patrocnio das lideranas, distanciamento do planejamento e a execuo, medo de exposio das pessoas, e falta de sistema informatizado de alimentao dos indicadores (Alcntara et al., 2015; Bilar e Moura, 2014; Fryszman, 2015, Nobeschi, Siqueira e Lugoboni, 2015).
Desta forma, entende-se que estas pesquisas identificam o papel prejudicial de fatores no processo de implementao de uma metodologia de gesto. Mas as mesmas no reconhecem o potencial de impacto de cada fator e se existe uma hierarquia entre eles, ou seja, um fator que pode suprimir o projeto mais importante do que aquele que simplesmente atrasa o processo de implementao, campo para novos estudos.
Mtodo de investigao:
Este estudo tem a finalidade de analisar as barreiras encontradas no processo de implementao do BSC em uma unidade do Exrcito Brasileiro, utilizando do modelo de Kasurinen (2002). Para isso, utiliza como estratgia de pesquisa o estudo de caso nico, com uma abordagem descritiva e qualitativa (Gil, 2010), pois visa caracterizao da implantao de um sistema de medio de desempenho.
A coleta de dados ocorreu por meio de entrevista, questionrio, observao sistemtica e anlise de documentos, durante o segundo semestre de 2015. A entrevista semiestruturada foi realizada com o assessor de gesto (informante-chave), que foi o gestor do processo de implantao do BSC. A entrevista ocorreu na sede da instituio pesquisada, em outubro de 2015, gravada em udio, com durao superior a uma hora. Teve como base um roteiro de pesquisa, com pontos previamente demarcados pelos pesquisadores, inspirados na entrevista de Ferreira (2011), os quais conduziram a conversao (Gil, 2010). Incluiu os seguintes pontos: o surgimento da necessidade de um SMD; a escolha do SMD; descrio do processo de implantao; treinamentos oferecidos; montagem dos indicadores; e, a participao do pessoal dos diversos nveis da organizao.
Aps, foi enviado um questionrio para trs pessoas envolvidas na implantao do BSC, segundo indicaes do informante-chave. Os referidos questionrios, construdos tambm inspirados em Ferreira (2011), objetivaram triangular as informaes e, ainda, identificar novas dificuldades enfrentadas na implantao do BSC e no relatadas na entrevista.
Ainda, como fonte de evidncia, foi realizada observao sistemtica, e documentos produzidos durante a implantao e mesmo aps, destacando os planos de gesto 2009-2012 (PG 2009-12) e 2015-2018 (PG 2015-18), que contm o planejamento estratgico organizacional, os mapas estratgicos dos referidos planos de gesto e os relatrios anuais de gesto de 2009 a 2014.
Aps, foi procedida uma anlise de contedo, quando inicialmente foi realizada uma leitura geral dos documentos coletados e audio do material da entrevista, isso, utilizando o referencial terico como base, com a finalidade de organizar os dados em categorias de anlise (Silva & Foss, 2015). Para categorizao foi utilizada a classificao de Kasurinen (2002) para as barreiras que interferem na implantao de um sistema de gesto.
Resultados, concluses e suas implicaes:
O processo de implementao do BSC na 3 RM
Segundo Kaplan e Norton (1997) o processo de implementao do BSC ocorre em aproximadamente doze meses. Na 3 RM, o processo comeou em 2008 e no incio de 2015 pode ser considerado, segundo assessor de gesto, como quase 100% implementado no Comando da 3 RM e 40% nas OMDS. Tal desempenho no processo de implementao indicativo da existncia de barreiras, elemento motivador do estudo de caso. O processo de implantao pode ser dividido em dois perodos distintos. Inicialmente do ano 2008 primeira metade do ano 2013 e o segundo perodo de junho de 2013 at atualmente.
Perodo de 2008 a primeira metade 2013
Em acordo com o modelo, a falta de patrocinador parece ter confundido e causou embarao para o processo, contribuindo para que o projeto do BSC no avanasse; seria uma barreira classificada como confundidora. Alcantara et al. (2015) relata em sua pesquisa que esse fator foi praticamente anulado naquele caso, pois a mais alta autoridade da instituio se envolveu no processo de implantao do SMD e isso foi determinante para o seu sucesso, o que no ocorreu no caso aqui analisado, em que o apoio ocorreu somente no incio do processo, pela escolha do modelo do SMD.
A barreira cultura organizacional, classificada como capaz de suprimir o projeto BSC, ou seja, uma frustradora. No caso em estudo, dado que o projeto continuou, infere-se que a barreira atuou de maneira diferente, contribuiu para confundir e embaraar o andamento do processo, ou seja, manifestou-se como confundidora. O que pode ter contribudo para a mudana de ao da barreira cultura organizacional a obrigatoriedade, dada pelo Comando do Exrcito, para a existncia nas organizaes militares de um SMD.
O respondente, quando perguntado qual o fator que mais influenciou negativamente a implantao, disse que foi o medo de exposio dos indivduos. Essa barreira classificada como frustradora. Mas, na implementao em estudo, ela tambm agiu como confundidora, isso, provavelmente, pelas mesmas razes que alteraram a influncia do fator cultura organizacional.
A quase inexistncia de capacitao, revelada pelo assessor, uma barreira do tipo retardadora. Este fator pode ter contribudo para a existncia, manuteno e/ou aumento das demais barreiras. O estudo de Neely et al. (2000) cita que o treinamento uma etapa para a institucionalizao de um SMD, tornando-se crucial para o sucesso da implementao (Alcntara et al., 2015).
A falta de integrao do SMDO tambm do tipo retardadora. Problemas com a coleta de dados dos indicadores tambm foi uma barreira encontrada no estudo de Kasurinen (2002). No foi relatada como importante pelo assessor e nem citada pelo respondente, diferentemente da definio dada pelo estudo de Figueiredo et al. (2005).
Perodo de junho 2013 aos dias atuais
A falta de capacitao tem atuado nessa fase como retardadora. O assessor declarou que esto sendo preparados os documentos oficiais para disseminao no mbito da 3 RM, os quais regularo sobre os participantes, as datas e locais dos treinamentos a serem realizados ao longo do ano de 2016. Esses treinamentos sero em nmero de cinco ao longo do ano, com a finalidade de chegar meta de 60% do BSC implantado nas OMDS, conforme objetivo estratgico 4 (OE4) ampliar prticas inovadoras em gesto - expresso no plano de gesto (PG 2015-18). A capacitao do pessoal contribui com a sensibilizao e a motivao das pessoas, auxiliando no xito do alcance da meta (Alcntara et al., 2015).
A falta de integrao dos sistemas atua como retardadora nesse projeto. O respondente cita que os sistemas, para funcionarem adequadamente, deveriam captar de maneira automtica os dados. O SMD um sistema de informao do processo de gesto da organizao e deve receber as informaes dos demais sistemas, agreg-las e ter como sadas informaes relevantes para o processo decisrio, sendo esta uma caracterstica importante para um SMD (Figueiredo et al., 2005).
Referncias bibliogrficas:
Alcntara, C., Gramacho, M., Mascarenhas, M., & Sampaio, F. (2015). Direito e tecnologia de gesto: antagonistas ou aliados? A experincia da Procuradoria-Geral do Estado da Bahia. Anais do Congresso de Gesto Pblica - CONSAD, Braslia, DF.
Bilar, A. B. C., Moura, F. F. da S. (2014). O desafio da implementao de uma metodologia tpca do modelo gerencial de gesto pblica em uma instituio centenria e burocrtica. Revista de Mestrados Profissionais da Universidade Federal de Pernambuco, 3(2), 89-119.
Fryszman, M. M. (2015). Cultura organizacional e gesto por resultados na administrao pblica: o caso da prefeitura do Municpio de Osasco. Dissertao de mestrado. Escola de Administrao de Empresas de So Paulo Fundao Getlio Vargas. So Paulo, SP, Brasil.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). Estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier.
Kasurinen, T. (2002). Exploring management accounting change: the case of balanced scorecard implementation. Management accounting research, 13(3), 323-343.
Mouritsen, J. (2005). Beyond accounting change: design and mobilisation of management control systems. Journal of Accounting & Organizational Change, 1(1), 97-113.
Neely, A., Milss, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M., & Kennerley, M. (2000). Performance measurement system design: developing and testing a process based approach. International Journal of Operations & Production Management, 20(10), 1119-1145.
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