Resumo:
Propósito do Trabalho:
Com a tecnologia avançada na contemporaneidade, os orçamentos tendem a ser executados com grandes possibilidades de acerto. Entretanto, com base no estudo realizado em uma empresa do setor de transporte coletivo, verificam-se dificuldades nesses aspectos em decorrência das grandes variações orçamentárias obtidas no final do ano orçamentário. Diante disso, este trabalho teve como objetivo analisar os processos de implantação, operacionalização e controle orçamentário juntamente com as variações do período de 2014 e compará-las com o planejamento empresarial. Quanto ao delineamento, o trabalho caracteriza-se como qualitativo, a unidade de análise foi desenvolvida pelo método estudo de caso único integrado sendo conduzido por meio de levantamento bibliográfico aplicado aos resultados encontrados. A coleta de dados realizou-se por meio de múltiplas fontes de evidências visando à certificação de um mesmo fato ou fenômeno. Neste estudo, foi realizada a triangulação de dados com as seguintes fontes de evidencias: grupo focal, entrevista aberta, aplicação de questionários e observações diretas no orçamento da empresa. A partir do estudo de caso, foi possível alcançar todos os objetivos propostos no início da pesquisa, ou seja, observar e descrever um contexto específico da empresa de transporte: sua estrutura orçamentária. Os resultados evidenciaram que o orçamento da empresa não é participativo e grande parte das variações orçamentárias é por consequência da defeituosa implantação orçamentária e que a cultura de planejamento da organização é contrária ao que a literatura expõe como ideal, sendo elaborado primeiramente o orçamento e sobre o orçamento são criados os planejamentos de curto prazo, ficando limitados às premissas orçamentária.
Base da plataforma teórica:
2 PLANEJAMENTO
O planejamento figura como a primeira função administrativa por ser exatamente a que serve de base para as demais funções. É a função administrativa que determina, antecipadamente, quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para atingi-los da melhor maneira possível. O planejamento está relacionado, diretamente, com “imagens do futuro”, pois o homem busca, no presente, programar as ações vindouras.
Para Lopes (1976, p.36), o planejamento, em outras palavras, é:
É a sofisticação tecnológica, os imensos mercados que se abriram e as maneiras de se chegar a eles, a produção em massa, a concepção de tecnoestrutura empresarial, a acirrada competição inter e intranacional exigem do administrador extraordinária atenção à necessidade, com razoável antecedência, estabelecer missões e objetivos da empresa, estudar e selecionar os caminhos alternativos, implantar a estrutura e implementar os planos e ideias escolhidas.
O planejamento insere-se na etapa da definição da missão da empresa, na qual se define os objetivos determinados e as diretrizes de continuidade que se denominam objetivos naturais. Assim, são frutos de um planejamento a determinação dos objetivos a serem atingidos e o estabelecimento dos meios pelos quais estes devem ser alcançados (MOSIMANN; FISCH, 2009). Desse modo, o planejamento é a ponte, o elo, entre o estágio presente e o futuro.
Contudo, pode-se verificar que as premissas do cumprimento da missão e da continuidade têm um impacto grande e direto sobre o planejamento, assim, devem estar sempre em plena integração para que a missão seja cumprida e a continuidade mantida. Outros fatores que impactam, fortemente, o planejamento são: a responsabilidade social da empresa e o modelo de processo de gestão, ambos frutos das crenças e dos valores dos gestores.
O processo de gestão caracteriza-se pelo ciclo: planejamento, execução e controle. O planejamento é classificado em três tipos de amplitude ou níveis de atuação: i) Planejamento Estratégico; ii) Planejamento Operacional; e iii) Planejamento Programa (MOSIMANN et al, 1993), tendo em vista que o planejamento tático é focado, neste estudo, como planejamento estratégico de cada área.
O planejamento programa, que envolve um horizonte temporal de curto prazo, um ano, e tem como característica mensurar os programas existentes, necessários para o exercício seguinte, que decorrem dos planos operacionais em execução. A ferramenta básica da programação é o orçamento, e o objetivo é apresentar um modelo de decisão para apurar, metodologicamente, as decisões (PADOVEZE, 2005).
O planejamento de longo prazo deve compreender os objetivos da entidade e um plano apropriado para o cumprimento destes, além de um orçamento, que representa, em termos monetários, as condições para a concretização desse plano. Desse modo, o planejamento de longo prazo é o guia para a elaboração do orçamento anual, que constitui o primeiro momento do planejamento (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008).
O orçamento tem uma ligação direta com o plano estratégico, pois usam dados e informações atuais e busca um realinhamento das receitas e das despesas, atividade que deve ficar sob o controle de um centro de responsabilidade, ou seja, de um determinado executivo (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Um orçamento é um plano da organização para um período específico, geralmente, um ano.
2.1 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
2.2 PRÁTICA ORÇAMENTÁRIA
2.2.1 Implantação, Operacionalização e Controle
Método de investigação:
Para atender os objetivos propostos e responder a questão levantada, a presente pesquisa utilizou, como método, o estudo de caso único, pois este consiste em profundo estudo de um ou poucos objetos, de forma que permite seu amplo e detalhado conhecimento, tarefas praticamente impossíveis a partir de outro delineamento metodológico (GIL, 2010). O método de abordagem é de cunho qualitativo, uma vez que esse tipo de pesquisa possibilita a análise profunda de uma unidade de estudo e é a modalidade preferida de quem procura saber como e por quê se dão certos fenômenos.
A unidade de análise do presente trabalho foi desenvolvida por meio de estudo de caso único integrado, pois a unidade principal pesquisada foi uma organização como um todo e envolveu mais de uma análise. Outra metodologia utilizada foi a pesquisa-ação, que se dá pela inserção do pesquisador no ambiente pesquisado em busca de transformar a realidade, o que propicia uma produção cooperativa de conhecimento específico sobre a realidade vivida. A pesquisa-ação compreende ações integradoras que levam a uma autorregulamentação do objeto em estudo, sendo a empresa em questão contestada em relação às estruturas orçamentais.
A coleta de dados realizou-se por meio de múltiplas fontes de evidência, o que se constituiu como ponto forte da pesquisa e permitiu a abordagem de uma variação maior de aspectos históricos e comportamentais. “A vantagem mais importante apresentada pelo uso de fontes múltiplas de evidência, no entanto, é o desenvolvimento de linhas convergentes de investigação, sendo a triangulação de dados” (YIN, 2010, p. 143).
Neste estudo, foram utilizadas as seguintes fontes de evidências:
. Observação direta: técnica que consiste em evidência observacional, uma ferramenta útil para oportunizar informações adicionais sobre o tópico estudado (YIN, 2010). Esta ferramenta foi utilizada para analisar as principais rubricas divergentes entre o realizado e orçado.
. Grupo Focal: pequenos grupos de pessoas que se reúnem para discutir, avaliar e identificar problemas (GLAZIER, 1992). Este tipo de coleta de dados foi escolhido com o intuito de, a partir de fatos encontrados na observação direta, colocar em ação as discussões sobre os erros orçamentários e debater quais os fatos internos e externos que causaram as grandes variações orçamentárias.
. Entrevista aberta.
. Aplicação de questionário.
Resultados, conclusões e suas implicações:
A partir do estudo de caso, foi possível alcançar todos os objetivos propostos no início da pesquisa, ou seja, observar e descrever um contexto específico da empresa de transporte: sua estrutura orçamentária. Assim, buscou-se levantar: os tipos, funções, modelos e planos em que a empresa se enquadra; os processos de implantação, operacionalização e controle orçamentário da empresa; as principais rubricas que contribuíram para a existência de diferenças nos resultados; os fatores internos e externos imprevistos na elaboração do orçamento; e as variações entre os resultados orçamentários e o planejamento da empresa.
Em resposta à questão de pesquisa, a prática orçamentária é realizada, primordialmente, com o objetivo de exercer o controle financeiro da empresa e, com base na filosofia da empresa, também para forçar a administração a dedicar mais atenção ao efeito de tendência otimista esperada das condições econômico- financeiras, perseverando o propósito de produzir um orçamento para que este seja um meio de constituir os planejamentos.
Ao longo desta investigação, também ficou evidente que a empresa não produz um orçamento participativo, pois, na realização do controle orçamentário, as variações não são discutidas com os colaboradores e as metas orçamentárias não são propostas e incentivadas. Assim, o orçamento é visto pelos colaboradores da empresa como uma ferramenta útil apenas para que os gestores da alta direção elaborem planos para seu grupo de empresas e proponham metas apenas para os acionistas, não as repassando para o baixo escalão.
Por conseguinte, constatou-se, também, que não houve uma implantação orçamentária na empresa, pois o orçamento foi imposto pela alta direção, logo que a empresa foi comprada pelo novo grupo de holdings. Consequentemente com base nos dados evidenciados, identificou-se que o orçamento é feito, porém, não é implantado, pois os colaboradores não conhecem a importância desta ferramenta e nem as metas monetárias que a empresa visa a atingir.
Com base no objetivo e no propósito orçamentário, verificou-se que a prática orçamentária da empresa se embasa no conceito tendência de orçamento, pois se alicerça em eventos passados para projetar suas estimativas. Isso confirma o que foi exposto na literatura, ou seja, que tal tipo de orçamento é uma prática muito comum e muito utilizada pelas empresas, tendo em vista a forte tendência de eventos passados se reproduzirem.
Em relação aos passos para a execução orçamentária, a empresa inicia a preparação do orçamento seis meses antes do início do ano orçamentário. O primeiro passo é fixar premissas para os departamentos envolvidos projetarem suas peças orçamentárias, em seguida, tais peças são encaminhadas para o setor orçamentário, onde a analista orçamentária une todas as peças orçamentárias e as envia para a diretoria, que as analisa e, posteriormente, as envia para a alta direção, onde são discutidas e aprovadas pelos acionistas.
Por fim, pode-se afirmar que a prática orçamentária adotada pela empresa foco deste estudo é realizada para preparar o planejamento e exercer o controle financeiro da alta direção sobre todas as empresas do grupo, sendo contraditório ao que a literatura expõe como ideal. Assim, as metas e as variações não são repassadas para os demais departamentos subordinados, sendo conhecidas apenas pela direção do setor financeiro, pela diretoria e pelos acionistas.
Referências bibliográficas:
ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistema de Controle Gerencial. 12ª Edição. São Paulo: Atlas, 2008.
ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, Mark S. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo C. Controladoria, Teoria e Prática. 4ª Edição. São Paulo: Atlas, 2008.
FREZATTI, Fabio. O orçamento Empresarial: Planejamento e controle gerencial. 3ª Edição. São Paulo: Atlas, 2006.
FREZATTI, Fabio. O orçamento Empresarial: Planejamento e controle gerencial. 5ª Edição. São Paulo: Atlas, 2009.
GARRISON, Ray H.; NORREN, Eric W. Managerial accounting: concepts for planning, control, decision making. 7ª Edição, Illinois: Irwin, 1996.
GUERREIRO, Reinaldo. Modelo Conceitual de Sistema de Informação de Gestão Econômica: Uma contribuição à Teoria de Comunicação da Contabilidade. Tese de Doutorado, FEA/USP. São Paulo: 1989.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projeto de pesquisa. 5ª Edição. São Paulo: Atlas, 2010.
GLAZIER, Jack D.; POWELL, Ronald R. Qualitative research in information management. Englewood, CO: Libraries Unlimited, 1992.
HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gestão de custos: contabilidade e controle. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
HORNGREN, Charles T. Introdução à Contabilidade Gerencial. 5ª Edição. Rio de Janeiro: LTC, 1985.
HORNGREN, Charles T.; SUNDEM, Gary L.; STRATTON, Pepperdine O. Contabilidade Gerencial. 12ª Edição. São Paulo: Pearson, 2004.
LEONE, George S. G. Curso de contabilidade: custeio ABC. São Paulo: Atlas, 1994.
LORANDI, Joisse Antonio. O orçamento empresarial no setor metalúrgico de Caxias do Sul - estudo de casos. 1990. 193 p. Rio de Janeiro. Disponível em: . Acesso em: 6 abr. 2015.
KENSKI, A. C. C. Manual de Orçamento na Empresa. 8ª Edição. Rio de Janeiro: Convenio CNI-SESI/DN-SENAI/DN, 1987.
LOPES, Carlos T. G. Planejamento e estratégica empresarial. 5° Edição. São Paulo: Saraiva, 1976.
LUNKES, Rogério J. Manual de orçamento. 2° Edição. São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, Luis M.; PEREZ JR, José H.; SILVA, Carlos A. S. Controladoria Estratégica. 4ª Edição. São Paulo: Atlas, 2007.
MARCONI, Marina A.; LAKATOS, Eva M. Fundamentos de Metodologia Científica. 7ª Edição. São Paulo: Atlas, 2010.
MILES, Matthew. B.; HUMBERMAN, Michael. Qualitative data analysis: An expanded sourcebook. Thousand Oaks. CA: Sage, 1994.
MOSIMANN, Clara P.; ALVES, Osmar C., FISCH, Silvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. Florianópolis: Editora da UFSC, 1993.
MOSIMANN, Clara P.; FISCH, Silvio. Controladoria. Seu Papel na Administração de Empresas. 2° Edição. São Paulo: Atlas, 2009.
NAKAGAWA, M. Introdução à Controladoria. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Luis M.; PEREZ JR, José H.; SILVA, Carlos A. S. Controladoria Estratégica. 4ª Edição. São Paulo: Atlas, 2007.
OTLEY, David. Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research. 10, 363-382, 1999.
PADOVEZE, Clovis L. Controladoria Avançada. 1° Edição. São Paulo: Thomson, 2005.
PADOVEZE, Clovis L. Controladoria Estratégica e Operacional. 3ª Edição. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
PADOVEZE, Carlos. L.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
SÁ, Carlos A.; MORAES, Jose R. O orçamento estratégico: uma visão empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial. 4° Edição. São Paulo: Atlas, 1983.
YIN, Robert K. Estudo de Caso, Planejamento e Métodos.
|
