RESUMO DO TRABALHO

Código: 89

Área Temática: Área III: Contabilidade Financeira

Título: Cultura Corporativa Criativa, Intangibilidade e seus efeitos no Desempenho das Empresas n�o sediadas nos EUA listadas na Nyse

Resumo:
Prop�sito do Trabalho:
Diante da alta competitividade, as empresas t�m se preocupado, cada dia mais, em adotar estrat�gias que venham a garantir sua perman�ncia no mercado, mediante introdu��o de profundas transforma��es em sua estrutura, incluindo altera��es, ainda que n�o claramente identificadas, em sua cultura. A cultura corporativa determina o perfil e o comportamento de uma organiza��o, influenciando a cria��o de diferencial competitivo que pode determinar o sucesso do neg�cio. Sob os preceitos da Vis�o Baseada em Recursos, a cultura corporativa � considerada um recurso estrat�gico, que direciona a empresa para o sucesso da sua efic�cia e, de modo consequente, para o crescimento do seu desempenho (Barney, 1986; Cameron, Quinn, Degraff, & Thakor, 2006; Han, 2012; Helfat & Peteraf, 2003). Assim como para a cultura corporativa, a teoria da Vis�o Baseada em Recursos considera que o sucesso de uma empresa depende dos recursos de que disp�e, bem como da sua capacidade de control�-los (Galbreath, 2005), incluindo a� os ativos intang�veis. Com foco nos construtos cultura corporativa criativa e intangibilidade, esta pesquisa tem como objetivo geral investigar o efeito da tipologia cultural criativa da empresa no seu n�vel de intangibilidade e seus respectivos reflexos no desempenho de 119 empresas estrangeiras, n�o sediadas nos EUA, listadas na Nyse que, no per�odo compreendido entre 2009 e 2014, divulgaram o relat�rio anual 20-F. Fundamentando-se nos estudos de Fekete e B�cskei (2011), Han (2012), Kim, Lee e Yu (2004), Ogbonna e Harris (2000) e Yesil & Kaya (2013), formula-se a hip�tese geral de que a tipologia cultural criativa influencia o n�vel de intangibilidade nas empresas, em que ambos os construtos, individual e coletivamente, t�m reflexo sobre o desempenho empresarial.

Base da plataforma te�rica:
Na vis�o de Cameron e Quinn (1999), a cultura corporativa pode ser entendida como um conjunto de elementos � valores, abordagens, suposi��es, interpreta��es e outros � que caracterizam as empresas, de modo que cada perfil cultural pode afetar, distintivamente, o sucesso da empresa. A literatura defende que a cultura da empresa pode ser categorizada em dimens�es ou tipologias (Cameron & Quinn, 1999; Hofstede, 2001; Trompenaars, 1993) para explicar os perfis culturais em distintos modelos organizacionais, destacando-se a classifica��o Competing Values Framework (CVF). O modelo CVF apresenta as seguintes tipologias culturais: colaborativa (cl�), criativa (adhocracy), competitiva (mercado) e de controle (hier�rquica) (Cameron & Quinn, 1999). Cada perfil cultural apresenta elementos distintos, que, por sua vez, direcionam a empresa para resultados espec�ficos relativos � efic�cia organizacional. Pesquisadores afirmam que a cultura corporativa orientada para o sucesso aumenta a efic�cia organizacional, representada por alguns elementos relativos aos perfis espec�ficos de cada cultura, como: satisfa��o e comprometimento dos empregados (cultura colaborativa), inova��o de produtos e servi�os (cultura criativa), participa��o de mercado, lucro, qualidade do produto, produtividade (cultura competitiva) e efici�ncia e bom desempenho interno (cultura de controle) (Cameron & Quinn, 1999; Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992). Fundamentando-se na Vis�o Baseada em Recursos (VBR), parte-se do pressuposto de que a cultura corporativa pode ser utilizada na aplica��o de estrat�gias, e que possibilita canalizar o rumo da empresa com mais efetividade, definindo a cultura como �algo que a organiza��o tem� (Smircich, 1983, p. 347). Destarte, a cultura corporativa � considerada um recurso estrat�gico controlado pela empresa, caracterizado como um �ativo intang�vel estrat�gico�, no sentido de que compreende uma fonte de vantagem competitiva sustent�vel (Barney, 1986; Flamholtz & Randle, 2012). Nesse sentido, a cultura corporativa � um dos principais ativos extensivamente estudados em associa��o com a efic�cia organizacional (Zheng, Yang, & Mclean, 2010). A VBR prop�e que o diferencial existente na organiza��o, a partir dos seus recursos, tem reflexo no desempenho e na gera��o de vantagem competitiva sustent�vel, e � explicado, principalmente, pelos recursos e capacidades espec�ficos, que apresentam caracter�sticas raras, valiosas, inimit�veis e insubstitu�veis, assim como pela express�o da heterogeneidade dos recursos criados e controlados pela empresa (Barney, 1991; Helfat & Peteraf, 2003; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1984). Dentre esses recursos intang�veis, insere-se a cultura corporativa. Sob os preceitos da VBR, verifica-se que a cultura corporativa criativa � considerada um recurso estrat�gico sustent�vel que se caracteriza pela conex�o da empresa com investimentos em inova��o e experimenta��o (Cameron & Quinn, 2006). Alguns estudos mostram que as empresas com potencial cultural criativo possuem caracter�sticas de empreendedorismo, flexibilidade e criatividade (Acar & Acar, 2014; Cameron & Quinn, 2006; Tseng, 2010), previstas para cultivar a inova��o (Denison & Spreitzer, 1991) e, de modo consequente, implicar n�veis mais altos de intangibilidade. A literatura aponta ainda que a cultura corporativa criativa e o n�vel de intangibilidade podem apresentar diferentes reflexos no desempenho das empresas em distintos contextos amostrais (Carvalho et al., 2010; Fekete & B�cskei, 2011; Flamholtz & Randle, 2012; Han, 2012; Ogbonna & Harris, 2000).

M�todo de investiga��o:
A amostra compreende 119 empresas n�o sediadas nos EUA listadas na Nyse, em 31/7/2015, que emitiram o relat�rio 20-F, no per�odo de 2009 a 2014. Para medir a cultura corporativa, utilizou-se a t�cnica an�lise de texto, que examina, de forma sistem�tica e objetiva, as caracter�sticas de determinado texto (Stone, Dunphy, Smith, & Ogilvie, 1966). Essa abordagem considera que palavras e express�es usadas por membros de uma empresa, identificadas atrav�s de um �vocabul�rio�, representam o resultado da cultura ali desenvolvida ao longo do tempo (Levinson, 2003). Tal t�cnica permite que as medidas de cultura corporativa fiquem menos propensas � subjetividade dos pesquisadores na interpreta��o dos dados (Fiordelisi & Ricci, 2014). A identifica��o da cultura criativa na empresa foi medida conforme proposi��o de Fiordelisi e Ricci (2014), em que se identificou os radicais relacionados aos sin�nimos atribu�dos para cada uma das tipologias culturais representadas no CVF (colaborativa, criativa, competitiva e de controle). A bolsa de palavras, constitu�da por Fiordelisi e Ricci (2014) e utilizada neste estudo, compreende 34 radicais para a cultura colaborativa, 30 para a criativa, 41 para a competitiva e 35 para a de controle. A cultura corporativa criativa foi, ent�o, estimada para cada empresa, a partir do percentual resultante da raz�o entre o n�mero de vezes que os radicais relativos � cultura corporativa criativa ocorrem no relat�rio e o total de radicais, considerando as quatro tipologias. O n�vel de intangibilidade foi mensurado pelos Investimentos em Ativos Intang�veis (IAI), que representam o n�vel de investimentos em ativos intang�veis da empresa em rela��o ao seu Patrim�nio L�quido. Para o desempenho empresarial, utilizou-se o Return On Equity (ROE), medido por meio da rela��o entre o Lucro L�quido e o Patrim�nio L�quido. Fez-se uso da Regress�o Linear M�ltipla, com dados em painel, para atender ao objetivo da pesquisa. No caso, o n�vel de intangibilidade exerce os pap�is de vari�vel dependente e vari�vel independente, enquanto a cultura corporativa exerce o papel �nico de vari�vel independente, de acordo com os modelos propostos para testar as hip�teses da pesquisa. As vari�veis de controle compreendem: tamanho, endividamento, setor, localiza��o regional e efeito crise da empresa. Foi utilizado tamb�m, como vari�vel de controle, o ano da observa��o.

Resultados, conclus�es e suas implica��es:
A quase totalidade das empresas da amostra (94,1%) � sediada na Am�rica Latina (27,7%), na �sia (32,8%) e na Europa (33,6%). O continente africano foi o que apresentou a maior participa��o da cultura corporativa criativa, e as empresas europeias mostraram os n�veis mais altos de intangibilidade e desempenho. Observou-se uma grande variabilidade nos dados das empresas, sendo as informa��es sobre cultura criativa as que apresentaram menos heterogeneidade. Verificou-se que as empresas investem em m�dia 50% de seu capital pr�prio em ativos intang�veis. A partir da an�lise dos dados em painel, n�o se pode inferir que a maior participa��o de cultura criativa no perfil das empresas seja determinante para a eleva��o do n�vel de intangibilidade, refutando-se a primeira hip�tese da pesquisa. As empresas do Ocidente apresentaram valores superiores de investimento em intang�veis. Quanto � segunda hip�tese, de influ�ncia positiva da cultura criativa no desempenho empresarial, n�o foi poss�vel encontrar signific�ncia estat�stica dos coeficientes; portanto, n�o se pode confirmar essa hip�tese. Os resultados obtidos mostram, ainda, uma rela��o negativa entre o n�vel de intangibilidade e o desempenho das empresas, refutando-se a terceira hip�tese. Ao se analisar a influ�ncia conjunta do n�vel de intangibilidade e da cultura criativa no desempenho, verificou-se que a cultura criativa n�o muda a rela��o entre o n�vel de intangibilidade e o desempenho, indicando que a maior participa��o da cultura criativa na composi��o da cultura corporativa faz com que a eleva��o do n�vel de intangibilidade exer�a impacto negativo maior no resultado dessas empresas. Destarte, tamb�m se rejeita a quarta hip�tese. Sob os preceitos da VBR, a cultura corporativa � considerada um recurso estrat�gico intang�vel que proporciona vantagem competitiva. Assim, as empresas detentoras de forte cultura criativa tenderiam a promover o incremento da inova��o, do aprimoramento de processos produtivos e a expans�o de pesquisa e desenvolvimento, que, por sua vez, implicam o crescimento da estrutura intang�vel da empresa e, de modo consequente, do seu n�vel de intangibilidade, com reflexo em melhor desempenho. Contudo, os resultados contrariam a expectativa de uma rela��o positiva entre a cultura criativa, o n�vel de intangibilidade e o desempenho. Assim, para o grupo de empresas da amostra e levando-se em conta o per�odo de an�lise, n�o se pode afirmar que a cultura criativa proporcione incremento no n�vel de intangibilidade das empresas, resultando em melhor desempenho. Por um lado, o efeito negativo do grau de intangibilidade aponta o efeito negativo sobre o desempenho; no entanto, esse achado pode ser consequ�ncia de intang�veis em processo de desenvolvimento � aqueles que ainda n�o come�aram a gerar, de modo efetivo, resultados significativos no desempenho da firma. Quando combinado com a cultura corporativa criativa, o efeito negativo no desempenho se torna ainda mais significativo; uma poss�vel explica��o para os resultados encontrados pode ser a baixa participa��o dessa tipologia cultural na composi��o da cultura corporativa das empresas da amostra, registrando uma m�dia de 14,3% no per�odo. Ressalte-se que a cultura criativa da empresa apresenta-se no CVF como uma caracter�stica da firma voltada para o ambiente externo e a busca pela diferencia��o, com efeito positivo no seu desempenho. Entretanto, essa rela��o n�o se confirmou, sugerindo a exist�ncia de outros fatores, desconhecidos neste estudo, que podem tamb�m interferir no efeito da cultura criativa no desempenho das empresas. As an�lises aqui apresentadas mostram-se relevantes para os cen�rios acad�mico e de mercado, na medida em que abordam aspectos organizacionais, especialmente em rela��o a intangibilidade e ao perfil cultural criativo, distinguindo-se de outros estudos, por utilizar empresas de diferentes continentes. No �mbito empresarial, os achados possibilitam, ainda, aos diversos stakeholders, conhecer o perfil das empresas listadas na Nyse, bem como atuam como um direcionador para os investidores, ao fundamentar suas decis�es.

Refer�ncias bibliogr�ficas:
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework (3th ed.). San Francisco: Jossey-Bass. Fekete, H., & B�cskei, E. (2011). Cultural waves in company performance. Research Journal of Economics, Business and ICT, 3, 38-42. Fiordelisi, F., & Ricci, O. (2014). Corporate culture and CEO turnover. Journal of Corporate Finance, 28, 66-82. Flamholtz, E. G., & Randle, Y. (2012). Corporate culture, business models, competitive advantage, strategic assets and the bottom line: theoretical and measurement issues. Journal of Human Resource Costing & Accounting, 16(2), 76-94. Han, H. S. (2012). The relationship among corporate culture, strategic orientation, and financial performance. Cornell Hospitality Quarterly, 52(3), 207-219. Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2003). Understanding dynamic capabilities: progress along a developmental path. Strategic Organization, 7(1), 91-102. Ogbonna, E., & Harris, L. C. (2000). Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. International Journal of Human Resource Management, 11(4), 766-788.