RESUMO DO TRABALHO

Código: 206

Área Temática: Área IV: Contabilidade Gerencial

Título: Avalia��o da Rela��o entre Folga Or�ament�ria, Estilo de Lideran�a e Incerteza Ambiental

Resumo:
Prop�sito do Trabalho:
Na concep��o da Teoria da Conting�ncia, um ambiente organizacional n�o � id�ntico a outro, e dependendo do contexto organizacional haver� mudan�as substanciais para adapta��o �s contingenciais internas e externas, considerando que conting�ncias externas podem influenciar os estilos de lideran�a e a folga or�ament�ria. Assim, o estudo objetiva analisar a influ�ncia da vari�vel contingencial Incerteza Ambiental na rela��o entre os estilos de lideran�a e a folga or�ament�ria em ind�strias t�xteis de Santa Catarina. Realizou-se pesquisa descritiva por meio de levantamento em uma amostra de 324 l�deres de ind�strias t�xteis sediadas em Santa Catarina, por meio da an�lise fatorial explorat�ria e an�lise fatorial confirmat�ria. Os resultados indicam que os l�deres t�m em m�dia 35 anos, sendo que 141 cursaram gradua��o, 88 p�s-gradua��o/especializa��o, 4 tem forma��o acad�mica em mestrado/doutorado, 88 cursaram o ensino fundamental e m�dio e tr�s respondentes n�o apresentaram a forma��o acad�mica. Os resultados forneceram evid�ncias de que a Incerteza Ambiental n�o demonstra influencia dos estilos de lideran�a �nfase na Produ��o e Tarefa com a Folga Or�ament�ria. Conclui-se que h� rela��o indireta do estilo de lideran�a Precis�o Preditiva com a folga or�ament�ria, mediada pela Incerteza Ambiental, indicando que os l�deres das ind�strias estudadas preocupam-se com incertezas externas � empresa para tomada de decis�o com maior precis�o. A contribui��o do estudo proporcionar� �s organiza��es, � academia e aos l�deres, aperfei�oamento do conhecimento quanto �s vari�veis contingenciais que influenciam os estilos de lideran�a e a folga or�ament�ria, contribuindo para que os diferentes envolvidos tenham mais subs�dios para melhorar a gest�o, utilizando melhor os recursos adicionais.

Base da plataforma te�rica:
Teoria da Conting�ncia Pesquisadores t�m dado aten��o a vari�veis contingenciais na �rea gerencial, reconhecendo o papel expl�cito das influ�ncias moderadoras dessas conting�ncias, como, por exemplo, o estudo de Waterhouse e Tiessen (1978) e Otley (1980). A quest�o de quais s�o os fatores contingenciais que influenciam o n�vel de sofistica��o dos sistemas gerenciais de uma organiza��o tem recebido consider�vel aten��o na literatura (Tillema, 2005). A Teoria da Conting�ncia deve identificar aspectos espec�ficos de um sistema gerencial que � associado a certas circunst�ncias definidas e demonstrar uma correspond�ncia adequada (Otley, 1980), pois a efic�cia depende da sua capacidade de se adaptar as mudan�as externas e fatores internos (Haldma & Haats, 2002). A afirma��o b�sica dessa teoria � que o ambiente no qual uma organiza��o opera determina a melhor maneira para que possa funcionar (Bets, 2011). A Teoria da Conting�ncia tem dois pressupostos b�sicos: n�o h� uma melhor maneira de se organizar e qualquer forma de organiza��o n�o � t�o eficaz (Galbraith, 1973, apud Bets, 2011). Estilos de lideran�a Muir e Langfordb (1994) destacam que certos tra�os de personalidade gerencial afetam o estilo de gest�o e incidem sobre a forma como os gestores agem e fazem as suas escolhas em diferentes situa��es. Se essas a��es s�o realizadas de forma agressiva ou impass�vel, parece n�o ter efeito real sobre o sucesso da organiza��o como um todo ou a efic�cia do gestor individual. Lideran�a requer, inevitavelmente, o uso do poder para influenciar as a��es e pensamentos de outras pessoas. Um dos desafios para o gerente � que ele deve desenvolver um conjunto impressionante e quase assustador de habilidades e recursos, n�o s� nas �reas t�cnicas, mas tamb�m nas ci�ncias do comportamento social e humano. Efici�ncia e efic�cia podem ser consideradas os dois principais desafios de cargos e fun��es administrativas gerenciais (Vite, 1981). Em linguagem popular, a lideran�a geralmente se refere a motivar e comprometer pessoas, em suma, pessoas de ponta (Ukko, Tenhunem & Rantanem, 2007). Folga Or�ament�ria O conceito de folga transmite a ideia de uma almofada, com excesso de recursos dispon�veis em uma organiza��o, que tente resolver problemas ou facilitar a busca de objetivos fora da realidade daqueles ditados por princ�pios de otimiza��o (Bourgeois, 1981). A folga organizacional � um recurso que faz com que seja poss�vel � organiza��o se ajustar a grandes altera��es no ambiente externo com um menor impacto interno, bem como a experi�ncia com novas posturas em rela��o ao meio ambiente, quer pela introdu��o de novos produtos, quer por inova��es no neg�cio (Bourgeois, 1981; Fac� & Csillag, 2010). A vis�o de folga como um recurso � ben�fica � empresa e diz respeito � iniciativa gerencial para melhor adequar os recursos de folga �s atividades produtivas (Lee, 2011). O efeito positivo da folga no desempenho da empresa � observado por meio da iniciativa gerencial. Folga organizacional proporciona � empresa liberdade para experimentar v�rias oportunidades, liberdade para os gestores tomarem decis�es com menor quantidade de informa��es dispon�veis (Neck, 2001). Donada e Dostaler (2005) destacam que a folga pode assumir a forma de recursos n�o financeiros, capacidade de produ��o n�o utilizada, ou horas de engenharia dispon�veis. Esses recursos podem ser armazenados na organiza��o, ou deixados de lado para necessidades futuras, conforme proposto por Bourgeois (1981).

M�todo de investiga��o:
A pesquisa caracteriza-se como descritiva, de levantamento ou survey e abordagem quantitativa. A amostra contempla 324 respondentes, sendo 1 (um) do Oeste Catarinense, 75 (setenta e cinco) da regi�o Norte Catarinense e 248 (duzentos e quarenta e oito) do Vale do Itaja�. No total, o estudo envolveu 7 microempresas (at� 19 colaboradores), 47 pequenas empresas (de 20 a 99 colaboradores), 76 m�dias empresas (de 100 a 499 colaboradores) e 118 grandes empresas (mais de 500 colaboradores). Tr�s constructos foram desenvolvidos para coletar as informa��es sobre a vari�vel contingencial Incerteza Ambiental, estilos de lideran�a e folga or�ament�ria. A partir das defini��es obtidas na literatura para a vari�vel contingencial Incerteza Ambiental, estilos de lideran�a e folga or�ament�ria, apresentam-se a hip�tese desenvolvida para o estudo. H1 � A vari�vel contingencial Incerteza Ambiental influencia indiretamente a rela��o entre os estilos de lideran�a (Estrutura/Tarefa; �nfase na Produ��o; Precis�o Preditiva) e a folga or�ament�ria. O instrumento de pesquisa utilizado para coleta dos dados � o question�rio com escala Likert de 7 pontos. Considerando que o estudo envolve estilos de lideran�a, foi necess�rio obter informa��es de l�deres das respectivas ind�strias. Para o estudo, consideram-se l�deres aqueles (as) respons�veis por departamentos, atuando como supervisores, gerentes, l�deres, chefes, gestores e outras nomenclaturas, seja da �rea financeira, cont�bil, recursos humanos, vendas, marketing, importa��o/exporta��o, manufatura, produ��o e outras. O contato com as empresas t�xteis do Estado de Santa Catarina se deu nos meses de abril a julho/2014. As respostas das empresas em rela��o � participa��o no estudo, bem como aplica��es dos question�rios iniciou-se em Abril/2014. Quanto aos procedimentos de an�lise dos dados, aplicou-se a An�lise Fatorial Explorat�ria (AFE) e a An�lise Fatorial Confirmat�ria (AFC). Uma limita��o metodol�gica refere-se ao vi�s dos respondentes quanto ao instrumento de pesquisa utilizado, por duas raz�es: a subjetividade no entendimento dos respondentes ao ler e interpretar as quest�es do instrumento de pesquisa, que envolve quest�es com escala Likert de 7 (sete) pontos; e a quantidade de quest�es do instrumento, mesmo que este tenha passado por um pr�-teste.

Resultados, conclus�es e suas implica��es:
Dos 324 respondentes que participaram da pesquisa, 127 s�o do g�nero feminino e 194 masculino. Os l�deres apresentaram em m�dia 35 anos, sendo que 7 (sete) cursaram o ensino fundamental completo; 8 (oito) ensino m�dio incompleto; 73 (setenta e tr�s) ensino m�dio completo; 141 (cento e quarenta e um) cursaram gradua��o; 88 (oitenta e oito) p�s-gradua��o/especializa��o e 4 (quatro) t�m forma��o acad�mica em mestrado ou doutorado. Observou-se que tr�s respondentes n�o apresentaram o g�nero e a forma��o acad�mica. Quando analisado o tempo de atua��o na fun��o de l�der, observou-se que 195 (cento e noventa e cinco) respondentes atuam a menos de 5 anos como l�deres, 76 (setenta e seis) entre 6 e 10 anos, 22 (vinte e dois) entre 11 e 15 anos, 10 (dez) entre 16 e 20 anos, 9 (nove) entre 21 e 25 anos, 4 (quatro) e 6 (seis) respondentes atuam na fun��o entre 26 e 30 e mais de 31 anos respectivamente. A pr�xima se��o apresenta a rela��o indireta dos estilos de lideran�a (tarefa, �nfase na produ��o e precis�o preditiva) com a folga or�ament�ria. A Teoria da Conting�ncia sugere que os l�deres s�o retratados como mais eficazes quando se adaptam ao ambiente. Geralmente, o ambiente � definido em termos caracter�sticos dos seguidores (por exemplo: a capacidade, a motiva��o) ou elementos situacionais, como exig�ncias de tarefas e estruturas (Derue, 2011). De acordo com Casimir (2001), o Estilo Estrutura/Tarefa centra-se no estabelecimento de padr�es e canais de comunica��es definidos, organiza e define as rela��es do grupo, busca novas ideias, esclarece as expectativas do grupo, agenda trabalhos, verifica o cumprimento de regras e regulamentos, fixa prazos, repassa informa��es e ordens. J� o l�der com �nfase na Produ��o � aquele que tem como principal objetivo o processo produtivo, aumento da produ��o e melhorias cont�nuas dos produtos que s�o fabricados e disponibilizados ao mercado (Stogdill, 1963). O estilo Precis�o Preditiva reflete o l�der que exp�e claramente as inten��es e possui capacidade de prever o resultado precisamente (Stogdill, 1963). Os recursos para serem considerados folga, de acordo com Sharfmann et al. (1988), devem ser vis�veis e empreg�veis no futuro. Podem ser usados para proteger a organiza��o, tanto no que se refere � press�es internas, quanto externas. Na concep��o de Rayburn e Rayburn (1991), a Teoria da Conting�ncia busca explicar a estrutura das organiza��es, sugerindo que o desenho da empresa depende da incerteza, da tecnologia e do tamanho. Analisando a hip�tese de pesquisa, observou-se que as abordagens contingenciais relacionados aos estudos sobre lideran�a buscam estabelecer que o estilo ser� mais eficaz em determinadas circunst�ncias e baseia-se na ideia de que os estilos podem ser exigidos conforme as circunst�ncias se modificam, considerando que nenhum estilo � o melhor em todas as situa��es (Otley & Pierce, 1995). No que se refere � influ�ncia indireta da vari�vel contingencial Incerteza Ambiental com os estilos e a folga or�ament�ria (H1), considera-se aceita a rela��o indireta para a Precis�o Preditiva e a Folga Or�ament�ria, haja vista ter demonstrado �ndice de signific�ncia (p-value) de 0,003. Essa rela��o se justifica por considerar que a folga organizacional � um recurso que faz com que seja poss�vel � empresa se ajustar a grandes altera��es no ambiente externo com um menor impacto interno, assim como a experi�ncia com novas posturas em rela��o ao meio ambiente, quer pela introdu��o de novos produtos ou por meio de inova��es (Bourgeois, 1981; Fac� & Csillag, 2010). Por considerar que o estilo Precis�o Preditiva � �quele em que o l�der toma decis�es de forma precisa; que a folga organizacional � caracterizada como um recurso que permite a uma organiza��o ajustar as mudan�as brutas do ambiente externo, com um m�nimo de impacto e para experimentar novas posturas em rela��o ao ambiente, seja por meio de novos produtos ou inova��es (Bourgeois, 1981), justifica-se tal rela��o indireta. Demais rela��es n�o foram suportadas quando analisada essa vari�vel contingencial (Incerteza Ambiental).

Refer�ncias bibliogr�ficas:
BETS, S. C. (2011). Contingency Theory: Science Or Technology? Journal of Business & Economics Research, 1(8). Bourgeois, L. J. (1981). On the measurement of organizational slack. Academy of Management Review, 6, 29-39. Donada, C. & Dostaler , I. (2005). Relational Antecedents of Organizational Slack: An Empirical Study into Supplier-Customer Relationships. M@n@gement, 8(2), 25-46. Fac�, J. F. B., & Csillag, J. M. (2010). Innovativeness of Industry ConsideringOrganizational Slack and Cooperation. Journal of Operations and Supply Chain Management, 3(2), 108- 120. Haldma, T. & H��ts, K. (2002). Contingencies influencing the management accounting practices of Estonian manufacturing companies. Management Accounting Research, 13, 379-400. Lee, S. (2011). How Financial Slack Affects Firm Performance: Evidence from US Industrial Firms. Journal of Economic Research, 16, 1-27. Muir, I. & Langford, D. (1994). Managerial behaviour in two small construction organisations. International Journal of Project Management, 12(4), 244-253. Neck, H. M. (2001). Firm Growth following the intial public offering: the impact of organizational slack on the productive opportunity of high technology entrepreneurial firms. Thesis (Doctor of Philosophy), University of Colorado at Boulder. Otley, D. T. (1980). The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis. Accounting, Organizations and Society, 5(4), 413-428. Tillema, S. (2005). Towards an integrated contingency framework for MAS (management accounting systems) sophistication. case studies on the scope of accounting instruments in Dutch power and gas companies. Management Accounting Research, 16(1), 101- 129. Ukko, J., Tenhunen, J. & Rantanen, H. (2007). Performance measurement impacts on management and leadership: Perspectives of management and employees. International Journal of Production Economics, 110, 39-51. Vite, L. C. (1981). Managerial profiles. Engineering Management International, 1, 57-61. Waterhouse, J. H., & Tiessen, P. (1978). A contingency framework for management accounting systems research. Accounting, Organizations and Society, 3(1), 65-76.