Anais do 13º Congresso USP de Iniciação Científica em Contabilidade - 13º  2016
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RESUMO DO TRABALHO

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Código: 24

Área Temática: Área IV: Contabilidade Gerencial

Título: A Relao entre o desempenho oramentrio, a estratgia e o estilo de liderana luz da teoria contingencial

Resumo:
Propsito do Trabalho:
A estratgia anuncia passos aos estrategistas com vistas ao sucesso e, consequentemente, conquista dos objetivos desejados. De acordo com Sobral e Peci (2008, p. 206), a estratgia um conceito cuja raiz remota Grcia Antiga, onde a palavra strategia se referia arte de ser general, liderar exrcito e destruir inimigos. A liderana e a estratgia possuem grande afinidade, Sun Tzu (2007) evoca a importncia de gerir os soldados e conduzir uma estratgia para ganhar guerras. A definio da estratgia, do estilo de liderana e do uso do oramento constituem-se instrumentos importantes para o desempenho das organizaes no atual ambiente competitivo em que elas atuam. Em vista disso, o oramento um artefato contbil significativo dentro de um sistema de controle gerencial (Lunkes, 2003), enquanto que o planejamento estratgico responsvel por contextualizar as empresas no seu respectivo cenrio de atuao (Kich e Pereira, 2011) e o estilo de liderana impacta diretamente na produtividade dos colaboradores (Rizzatti, Pereira e Amaral, 2012). Diante disso, o presente estudo visa responder a seguinte questo de pesquisa: Qual a relao entre o desempenho oramentrio, a estratgia organizacional, e o estilo de liderana em indstrias paranaenses? Tal associao configura- se como relevante, pois os temas contemplam o processo de gesto, sendo a estratgia uma ferramenta ligada ao planejamento e a organizao, o oramento um mecanismo do controle e o estilo de liderana, comportamentos e traos assumidos pela funo de direo (Beuren & Silva, 2014). Dessa forma, esta pesquisa tem como objetivo avaliar e mensurar a relao entre a estratgia, o estilo de liderana, e o uso do oramento sob o enfoque da teoria contingencial.

Base da plataforma terica:
Segundo Morgan (2006), a teoria contingencial surge da concepo da organizao como um sistema aberto, o qual realiza intercmbios com o ambiente na busca pelo equilbrio entre as necessidades internas e as demandas externas. Ainda, de acordo com o autor, a funo do administrador preza por integrar o sistema ao seu ambiente, adaptando as tarefas aos fatores contingenciais influenciadores de sua estrutura. Beuren e Fiorentin (2014) investigaram a influncia dos fatores contingencias na promoo de um sistema de controle gerencial em empresas txteis do RS. Dentre os fatores estudados (ambiente, estrutura, tecnologia, estratgia e porte organizacional), o indicador ambiente foi o mais impactante como influenciador externo, sendo os tpicos: gostos e preferncias dos clientes e tecnologia aplicada ao processo de produo com maiores indicadores. Ao contrrio, competio por compras e atitude da concorrncia foram os temas menos representativos nos dados coletados. Um dos instrumentos no planejamento da estratgia est na tipologia de Miles e Snow. Segundo Miles e Snow(1978), essa tcnica classifica as organizaes segundo sua estratgia, tecnologia, estrutura e processo e assume as seguintes nomenclaturas: prospectiva, defensiva e analisadora. A estratgia reativa uma forma de estratgia definida pela inconsistncia entre estratgia, tecnologia, estrutura e processo, de modo a no possuir comportamento definido. Para avaliar o grau de sucesso do projeto organizacional e da implementao da estratgia, Daft (2010) expe parmetros para avaliar tal desenvolvimento dentro do espectro contingencial. O espectro das metas corresponde ao resultado auferido pela organizao, de acordo com o grau desejado pelos tomadores de deciso. O espectro dos recursos do sistema est associado com a compreenso do incio do processo, seu desenrolar e disponibilidade de recursos focando num alto desempenho e o espectro dos processos internos relaciona-se com a verificao para o aspecto interno da empresa no quesito dos conceitos de eficincia e eficcia de suas funes. Sobral e Peci (2008, p.329), conceituam a liderana como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organizao, levando-os realizao de determinados objetivos. O conceito da liderana possui diversas perspectivas e premissas de anlise prtica no que tange ao comportamento entre os indivduos. Chiavenato (2004) retrata a liderana por diversos olhares, a saber: a liderana como um fenmeno de influncia interpessoal, a liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo, a liderana como uma relao funcional entre lder e subordinado e a liderana como processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis de situao. O estudo bibliomtrico, sobre liderana, realizado por Fonseca, Porto, e Andrade (2015) contou uma amostra com 115 artigos nacionais, publicados no perodo de 1996 e 2003. Os autores verificaram a temtica da liderana e a atuao gerencial como o item mais abordado pela literatura do tema com 61 trabalhos presente nos peridicos nacionais. Por fim, destacam que o fato de os trabalhos nacionais no serem, em sua maioria, de carter exploratrio torna-se uma barreira a ser superada pela academia nacional. De acordo com Lunkes (2003, p.49), os oramentos, alm de serem parmetros para a avaliao dos planos permitem a apurao do resultado por rea de responsabilidade, desempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade. O oramento est onipresente no ciclo administrativo.

Mtodo de investigao:
Esta pesquisa qualifica-se como de cunho descritivo, cuja abordagem deu-se de modo quantitativo (Gil, 2002). Em relao aos procedimentos, ela utiliza a tcnica do levantamento (survey), atravs de um questionrio fechado, e quanto sua natureza, a investigao aplicada, pois envolve a aplicao da teoria com vistas resoluo de um problema prtico (Martins & Thephilo, 2009).O instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionrio estruturado composto por questes por uma escala do tipo Likert de 0 a 10 (variando entre os atributos discordo totalmente e concordo totalmente, respectivamente), assim as variveis podem ser mensuradas estatisticamente. Alm disso, a escala contemplava a opo neutra com o indcio de absteno do respondente para a pergunta correspondente. O questionrio foi validado pela pesquisa de Neitzke (2015), cujo qual foi enviado eletronicamente com o auxilio do software SurveyMonkey, o qual permitiu a reteno e a sistematizao dos dados coletados. O contato com os respondentes tambm ocorreu com o auxlio telefnico e por e-mail. A base de dados questionada comps-se de empresas listadas na Federao das Indstrias do Estado do Paran (FIEP), tendo 1365 empresas, sendo 921 organizaes de mdio porte e 444 entidades de grande porte, segundo a classificao do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). Aps a tipificao das empresas com base no porte, deu- se prosseguimento para o clculo da amostra. Os clculos apontaram que para um erro amostral de 5%, a amostra teria representao de 300 empresas e com uma porcentagem do erro aumentando para 10%, o nmero de empresas mnimas na composio da amostra diminua ao nmero de 90 empresas. Portanto, a amostra foi composta por 300 empresas. O questionrio foi respondido por 212 respondentes, sendo 198 validados e 14 invalidados devido incompletude dos mesmos. Os dados foram tratados com auxlio do software estatstico SPSS, verso 20.0, a tcnica estatstica empregada foi o Rho de Spearman em funo do comportamento anormal de parte das variveis analisadas.

Resultados, concluses e suas implicaes:
A maior concentrao de empresas desta pesquisa possui faturamento bruto anual superior a 16 milhes e menor ou igual a 90 milhes, sendo 74 em termos totais e elas possuem porte de mdio a grande, o que corresponde a 98 e 79 empresas respectivamente. Por tais caractersticas entende-se que os participantes do estudo so adequados investigao do estilo de liderana, da estratgia e do desempenho oramentrio; uma vez que o nmero de funcionrios um potencial indicativo do grau de complexidade das operaes empresariais. O teste de normalidade assinalou que os dados da pesquisa so no-paramtricos, logo o teste estatstico empregado foi o Rho de Spearman. Os grficos de disperso apontaram vinculao da estratgia com o desempenho. Em relao s variveis da estratgia que apresentaram maior relevncia no desempenho oramentrio constatou-se o suporte tcnico (23,4%) e as caractersticas diferenciadoras (20,3%) com maior R2. Os achados podem estar relacionados com o tamanho das receitas das empresas investigadas, isto , 168 empresas possuem faturamento com rendimento maior que 16 milhes de reais, logo a maior parte dos respondentes so empresas com um alto volume de recursos, no qual a inovao um elemento fundamental para competirem e manterem suas marcas no mercado, de modo a retratar o estilo de diferenciao exposto pela tipologia de Porter(1996). Alm disso, as outras variveis que aparecem relacionadas so a qualidade do produto e servio e a existncia de pesquisa e desenvolvimento dentro na empresa, portanto corroborando com a presena da cultura da inovao na realidade organizacional. Quanto ao estilo de liderana, os estilos transacionais e transformacionais apresentaram relacionamento linear positivo da correlao entre cada estilo e o desempenho oramentrio. No que tange liderana transacional, o aspecto do nvel de controle sobre os liderados obteve maior destaque em relao s relaes de troca e o nvel de interferncia no comportamento dos grupos como variveis desta liderana no oramento, compactuando com o estudo de Cavalcanti (2013). J, ao olhar para a liderana transformacional, a percepo das necessidades individuais, a conscincia de grupo e o estmulo intelectual alcanaram melhores escores como fatores que mais impactam na variabilidade do desempenho do oramento. Dessa forma, a figura do lder transformacional prximo dos colaboradores possui impacto positivo na sade financeira e na eficincia do oramento. O estilo de liderana Laissez-Faire obteve relacionamento negativo quando correlacionado a variao do desempenho, logo a ausncia de liderana e a transferncia de responsabilidade na conduo da empresa no impactam positivamente na variao dos indicadores oramentrios. A mensurao citada contribui para questionar o grau de autonomia dada aos funcionrios, devido ausncia do impacto deste estilo de liderana com o resultado do oramento enquanto artefato contbil.

Referncias bibliogrficas:
Beuren, I. M., & Silva, T. P. (2014). Participao no oramento empresarial como forma de valorizao das pessoas: anlise na perspectiva da justia organizacional. Revista Organizaes em Contexto, 10(19), pp. p. 71-101.Daft, R. L. (2008). Teoria e Projeto das Organizaes (9 ed.). So Paulo: Cengage Learning.Fonseca, A. M., Porto, J. B., & Andrade, J. E. (2015). Liderana: Um Retrato da Produo Cientfica Brasileira. Revista de Administrao Contempornea, 19(3), pp. 290-310. Gil, A. C. (2002). Como elaborar projetos de pesquisa (4 ed.). So Paulo: Atlas.Lunkes, J. R. (2003). Contribuio melhoria do processo oramentrio empresarial. Tese de doutorado , Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw-Hill.Morgan, G. (2006). Imagens da Organizao (2 ed.). So Paulo: Atlas.Sobral, F., & Peci,A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro (1 ed.). Sp Paulo: Pearson Prentice Hall.

 

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