RESUMO DO TRABALHO

Código: 24

Área Temática: Área IV: Contabilidade Gerencial

Título: A Rela��o entre o desempenho or�ament�rio, a estrat�gia e o estilo de lideran�a � luz da teoria contingencial

Resumo:
Prop�sito do Trabalho:
A estrat�gia anuncia passos aos estrategistas com vistas ao sucesso e, consequentemente, conquista dos objetivos desejados. De acordo com Sobral e Peci (2008, p. 206), �a estrat�gia � um conceito cuja raiz remota � Gr�cia Antiga, onde a palavra strategia se referia � arte de ser general, liderar ex�rcito e destruir inimigos�. A lideran�a e a estrat�gia possuem grande afinidade, Sun Tzu (2007) evoca a import�ncia de gerir os soldados e conduzir uma estrat�gia para ganhar guerras. A defini��o da estrat�gia, do estilo de lideran�a e do uso do or�amento constituem-se instrumentos importantes para o desempenho das organiza��es no atual ambiente competitivo em que elas atuam. Em vista disso, o or�amento � um artefato cont�bil significativo dentro de um sistema de controle gerencial (Lunkes, 2003), enquanto que o planejamento estrat�gico � respons�vel por contextualizar as empresas no seu respectivo cen�rio de atua��o (Kich e Pereira, 2011) e o estilo de lideran�a impacta diretamente na produtividade dos colaboradores (Rizzatti, Pereira e Amaral, 2012). Diante disso, o presente estudo visa responder a seguinte quest�o de pesquisa: Qual a rela��o entre o desempenho or�ament�rio, a estrat�gia organizacional, e o estilo de lideran�a em ind�strias paranaenses? Tal associa��o configura- se como relevante, pois os temas contemplam o processo de gest�o, sendo a estrat�gia uma ferramenta ligada ao planejamento e a organiza��o, o or�amento um mecanismo do controle e o estilo de lideran�a, comportamentos e tra�os assumidos pela fun��o de dire��o (Beuren & Silva, 2014). Dessa forma, esta pesquisa tem como objetivo avaliar e mensurar a rela��o entre a estrat�gia, o estilo de lideran�a, e o uso do or�amento sob o enfoque da teoria contingencial.

Base da plataforma te�rica:
Segundo Morgan (2006), a teoria contingencial surge da concep��o da organiza��o como um sistema aberto, o qual realiza interc�mbios com o ambiente na busca pelo equil�brio entre as necessidades internas e as demandas externas. Ainda, de acordo com o autor, a fun��o do administrador preza por integrar o sistema ao seu ambiente, adaptando as tarefas aos fatores contingenciais influenciadores de sua estrutura. Beuren e Fiorentin (2014) investigaram a influ�ncia dos fatores contingencias na promo��o de um sistema de controle gerencial em empresas t�xteis do RS. Dentre os fatores estudados (ambiente, estrutura, tecnologia, estrat�gia e porte organizacional), o indicador ambiente foi o mais impactante como influenciador externo, sendo os t�picos: gostos e prefer�ncias dos clientes e tecnologia aplicada ao processo de produ��o com maiores indicadores. Ao contr�rio, competi��o por compras e atitude da concorr�ncia foram os temas menos representativos nos dados coletados. Um dos instrumentos no planejamento da estrat�gia est� na tipologia de Miles e Snow. Segundo Miles e Snow(1978), essa t�cnica classifica as organiza��es segundo sua estrat�gia, tecnologia, estrutura e processo e assume as seguintes nomenclaturas: prospectiva, defensiva e analisadora. A �estrat�gia� reativa � uma forma de estrat�gia definida pela inconsist�ncia entre estrat�gia, tecnologia, estrutura e processo, de modo a n�o possuir comportamento definido. Para avaliar o grau de sucesso do projeto organizacional e da implementa��o da estrat�gia, Daft (2010) exp�e par�metros para avaliar tal desenvolvimento dentro do espectro contingencial. O espectro das metas corresponde ao resultado auferido pela organiza��o, de acordo com o grau desejado pelos tomadores de decis�o. O espectro dos recursos do sistema est� associado com a compreens�o do in�cio do processo, seu desenrolar e disponibilidade de recursos focando num alto desempenho e o espectro dos processos internos relaciona-se com a verifica��o para o aspecto interno da empresa no quesito dos conceitos de efici�ncia e efic�cia de suas fun��es. Sobral e Peci (2008, p.329), conceituam a lideran�a como �o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organiza��o, levando-os � realiza��o de determinados objetivos�. O conceito da lideran�a possui diversas perspectivas e premissas de an�lise pr�tica no que tange ao comportamento entre os indiv�duos. Chiavenato (2004) retrata a lideran�a por diversos olhares, a saber: a lideran�a como um fen�meno de influ�ncia interpessoal, a lideran�a como um processo de redu��o da incerteza de um grupo, a lideran�a como uma rela��o funcional entre l�der e subordinado e a lideran�a como processo em fun��o do l�der, dos seguidores e de vari�veis de situa��o. O estudo bibliom�trico, sobre lideran�a, realizado por Fonseca, Porto, e Andrade (2015) contou uma amostra com 115 artigos nacionais, publicados no per�odo de 1996 e 2003. Os autores verificaram a tem�tica da lideran�a e a atua��o gerencial como o item mais abordado pela literatura do tema com 61 trabalhos presente nos peri�dicos nacionais. Por fim, destacam que o fato de os trabalhos nacionais n�o serem, em sua maioria, de car�ter explorat�rio torna-se uma barreira a ser superada pela academia nacional. De acordo com Lunkes (2003, p.49), �os or�amentos, al�m de serem par�metros para a avalia��o dos planos permitem a apura��o do resultado por �rea de responsabilidade, desempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade. O or�amento est� onipresente no ciclo administrativo�.

M�todo de investiga��o:
Esta pesquisa qualifica-se como de cunho descritivo, cuja abordagem deu-se de modo quantitativo (Gil, 2002). Em rela��o aos procedimentos, ela utiliza a t�cnica do levantamento (survey), atrav�s de um question�rio fechado, e quanto � sua natureza, a investiga��o � aplicada, pois envolve a aplica��o da teoria com vistas � resolu��o de um problema pr�tico (Martins & The�philo, 2009).O instrumento de coleta de dados utilizado foi um question�rio estruturado composto por quest�es por uma escala do tipo Likert de 0 a 10 (variando entre os atributos �discordo totalmente� e �concordo totalmente�, respectivamente), assim as vari�veis podem ser mensuradas estatisticamente. Al�m disso, a escala contemplava a op��o neutra com o ind�cio de absten��o do respondente para a pergunta correspondente. O question�rio foi validado pela pesquisa de Neitzke (2015), cujo qual foi enviado eletronicamente com o auxilio do software SurveyMonkey, o qual permitiu a reten��o e a sistematiza��o dos dados coletados. O contato com os respondentes tamb�m ocorreu com o aux�lio telef�nico e por e-mail. A base de dados questionada comp�s-se de empresas listadas na Federa��o das Ind�strias do Estado do Paran� (FIEP), tendo 1365 empresas, sendo 921 organiza��es de m�dio porte e 444 entidades de grande porte, segundo a classifica��o do Servi�o Brasileiro de Apoio �s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). Ap�s a tipifica��o das empresas com base no porte, deu- se prosseguimento para o c�lculo da amostra. Os c�lculos apontaram que para um erro amostral de 5%, a amostra teria representa��o de 300 empresas e com uma porcentagem do erro aumentando para 10%, o n�mero de empresas m�nimas na composi��o da amostra diminu�a ao n�mero de 90 empresas. Portanto, a amostra foi composta por 300 empresas. O question�rio foi respondido por 212 respondentes, sendo 198 validados e 14 invalidados devido � incompletude dos mesmos. Os dados foram tratados com aux�lio do software estat�stico SPSS, vers�o 20.0, a t�cnica estat�stica empregada foi o Rho de Spearman em fun��o do comportamento anormal de parte das vari�veis analisadas.

Resultados, conclus�es e suas implica��es:
A maior concentra��o de empresas desta pesquisa possui faturamento bruto anual superior a 16 milh�es e menor ou igual a 90 milh�es, sendo 74 em termos totais e elas possuem porte de m�dio a grande, o que corresponde a 98 e 79 empresas respectivamente. Por tais caracter�sticas entende-se que os participantes do estudo s�o adequados � investiga��o do estilo de lideran�a, da estrat�gia e do desempenho or�ament�rio; uma vez que o n�mero de funcion�rios � um potencial indicativo do grau de complexidade das opera��es empresariais. O teste de normalidade assinalou que os dados da pesquisa s�o n�o-param�tricos, logo o teste estat�stico empregado foi o Rho de Spearman. Os gr�ficos de dispers�o apontaram vincula��o da estrat�gia com o desempenho. Em rela��o �s vari�veis da estrat�gia que apresentaram maior relev�ncia no desempenho or�ament�rio constatou-se o suporte t�cnico (23,4%) e as caracter�sticas diferenciadoras (20,3%) com maior R2. Os achados podem estar relacionados com o tamanho das receitas das empresas investigadas, isto �, 168 empresas possuem faturamento com rendimento maior que 16 milh�es de reais, logo a maior parte dos respondentes s�o empresas com um alto volume de recursos, no qual a inova��o � um elemento fundamental para competirem e manterem suas marcas no mercado, de modo a retratar o estilo de diferencia��o exposto pela tipologia de Porter(1996). Al�m disso, as outras vari�veis que aparecem relacionadas s�o a qualidade do produto e servi�o e a exist�ncia de pesquisa e desenvolvimento dentro na empresa, portanto corroborando com a presen�a da cultura da inova��o na realidade organizacional. Quanto ao estilo de lideran�a, os estilos transacionais e transformacionais apresentaram relacionamento linear positivo da correla��o entre cada estilo e o desempenho or�ament�rio. No que tange � lideran�a transacional, o aspecto do n�vel de controle sobre os liderados obteve maior destaque em rela��o �s rela��es de troca e o n�vel de interfer�ncia no comportamento dos grupos como vari�veis desta lideran�a no or�amento, compactuando com o estudo de Cavalcanti (2013). J�, ao olhar para a lideran�a transformacional, a percep��o das necessidades individuais, a consci�ncia de grupo e o est�mulo intelectual alcan�aram melhores escores como fatores que mais impactam na variabilidade do desempenho do or�amento. Dessa forma, a figura do l�der transformacional pr�ximo dos colaboradores possui impacto positivo na sa�de financeira e na efici�ncia do or�amento. O estilo de lideran�a Laissez-Faire obteve relacionamento negativo quando correlacionado a varia��o do desempenho, logo a aus�ncia de lideran�a e a transfer�ncia de responsabilidade na condu��o da empresa n�o impactam positivamente na varia��o dos indicadores or�ament�rios. A mensura��o citada contribui para questionar o grau de autonomia dada aos funcion�rios, devido � aus�ncia do impacto deste estilo de lideran�a com o resultado do or�amento enquanto artefato cont�bil.

Refer�ncias bibliogr�ficas:
Beuren, I. M., & Silva, T. P. (2014). Participa��o no or�amento empresarial como forma de valoriza��o das pessoas: an�lise na perspectiva da justi�a organizacional. Revista Organiza��es em Contexto, 10(19), pp. p. 71-101.Daft, R. L. (2008). Teoria e Projeto das Organiza��es (9� ed.). S�o Paulo: Cengage Learning.Fonseca, A. M., Porto, J. B., & Andrade, J. E. (2015). Lideran�a: Um Retrato da Produ��o Cient�fica Brasileira. Revista de Administra��o Contempor�nea, 19(3), pp. 290-310. Gil, A. C. (2002). Como elaborar projetos de pesquisa (4� ed.). S�o Paulo: Atlas.Lunkes, J. R. (2003). Contribui��o � melhoria do processo or�ament�rio empresarial. Tese de doutorado , Universidade Federal de Santa Catarina, Florian�polis.Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw-Hill.Morgan, G. (2006). Imagens da Organiza��o (2 ed.). S�o Paulo: Atlas.Sobral, F., & Peci,A. (2008). Administra��o: teoria e pr�tica no contexto brasileiro (1� ed.). S�p Paulo: Pearson Prentice Hall.