Resumo:
Propsito do Trabalho:
Adotando-se como premissa que a Gestão de Riscos Corporativos (GRC) é um Sistema de Controle Gerencial (SCG) e que, de acordo com a teoria contingencial, o design e a utilização dos SCGs tendem a variar de acordo com o contexto organizacional, o estudo tem por objetivo descrever como os fatores contingenciais estratégia e estrutura se inter-relacionam com a GRC em um hospital.
O gerenciamento dos riscos organizacionais tem assumido uma abrangência corporativa que, ao avaliar conjuntamente as ameaças que afetam uma organização, otimiza soluções e maximiza os benefícios provenientes da gestão de risco, reduzindo as incertezas. Os estudos sobre a Gestão de Riscos Corporativos (GRC) buscam, dentre outros aspectos, o entendimento de como ela opera na prática e quais são os mecanismos que garantem a sua eficácia (Collier & Woods, 2011).
A adoção da teoria contingencial deriva da premissa que o sucesso de uma organização depende de como ela compreende seu meio ambiente (Ewusi-Mensha, 1981) e ainda, como os atributos do ambiente estão em constante modificação, suas implicações para os Sistemas de Controle Gerenciais (SCGs) requerem contínua avaliação (Chenhall, 2003). Quanto aos fatores contingenciais investigados, centra-se na estratégica e na estrutura. A estratégia por influenciar os SCGs (Ferreira & Otley, 2009) e a estrutura por representar os arranjos organizacionais que influenciam a eficiência e a eficácia do trabalho, os fluxos de informação e o sistema de controle (Chenhall, 2003), nessa condição, deve possuir inter-relação com o sistema de GRC.
Adiciona-se ao exposto o relato de Berkowitz (2001), que declara que, na área da saúde há uma desconexão entre as ferramentas de gestão de risco e a estratégia organizacional preconizada por Gordon e Narayanan (1984).
Base da plataforma terica:
A Gestão de Riscos Corporativos começou a ser investigada a partir da década de 1990 e vem atraindo a atenção de pesquisadores organizacionais como Beasley, Clune e Hermanson (2005), Trapp e Corrar (2005), Collier, Berry e Burke (2007), De Paulo, Fernandes, Rodrigues e Eidit (2007), Woods (2009), Berry, Coad, Harris e Otley (2009), Bhimani (2009), Guimarães, Parisi, Pereira e Weffort (2009), Collier e Woods (2011), Kaplan e Mikes (2012) e Soin e Collier (2013).
Quanto ao conceito de gestão de risco, adota-se o estabelecido por autores como Renn (1992) e Berkowitz (2001), que a consideram como um processo pelo qual a organização desenvolve um plano amplo e formal para identificar, analisar, avaliar, gerenciar ou mitigar e monitorar os riscos. Já a GRC é conceituada com base no estabelecido pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Troeadway Commission (2007).
No que se refere à teoria contingencial, focaliza-se dois fatores específicos, a estratégia e a estrutura. Atento as cosiderações de Langfield-Smith (2007), sobre as diferentes tipologias estratégicas passiveis de serem adotadas em estudos que examinam a estratégia e os SCGs, investiga-se o fator contingencial estratégia com base na tipologia de Ciclos Adaptativos de Miles e Snow(1978) que, de acordo com Conant, Morwa e Rajan (1990), está baseada no pressuposto de que as empresas estabelecem padrões de comportamento estratégico relativamente duradouro, os quais alinham a organização ao seu ambiente em um processo denominado Ciclo Adaptativo tipificado como defenders, analyzers, prospectors e reactors.
Considerando que as quatro tipologias estabelecidas por Miles e Snow (1978) diferenciam-se pela maneira como as empresas respondem aos problemas que compõem o ciclo adaptativo e que a estrutura de gestão de risco pode variar entre cada tipologia estratégica (Smallmann, 1996; Henschel, 2008), supõe-se teoricamente que: O tipo de estratégia adotada pela organização, tipificada de acordo com os Ciclos Adaptativos de Miles e Snow, interfere nos processos e nos controles da Gestão de Riscos Corporativos.
Em relação ao fator contingencial estrutura, Chenhall (2003) relata que ele está relacionado com a distribuição formal de papéis e tarefas entre os membros da organização e constitui-se como um dos arranjos organizacionais que influenciam a eficiência do trabalho, os fluxos de informação e os sistemas de controle. Adicionalmente, como a estrutura organizacional interfere na capacidade da organização em coletar e processar informações (Gul & Chia, 1994), ela provavelmente afetará os SCGs. Especificamente quanto à relação entre gestão de risco e estrutura organizacional, Smallman (1996) supõe que o tipo de estrutura organizacional deve impactar o nível de formalização dos limites estabelecidos pelo processo de GRC, Kleffner, Lee e McGannon (2003), constatam que um dos principais impedimentos para a implementação da GRC se trata da estrutura organizacional, por sua vez, Mintzberg (1995), considera a estrutura organizacional dos hospitais como uma burocracia profissional que possui uma estrutura vertical e horizontal diferenciada em que o poder concentra-se no centro operacional e os profissionais subordinam-se a valores, éticas e códigos profissionais em detrimento aos estabelecidos pelas hierarquias internas. Decorrente da revisão de literatura aqui sumarizada pressupõe-se teoricamente que a estrutura da organização interfere nos processos e nos controles da Gestão de Riscos Corporativos.
Mtodo de investigao:
Em decorrência da natureza do problema de pesquisa, adota-se uma abordagem qualitativa operacionalizada por intermédio de um estudo de caso. A escolha de uma organização hospitalar deriva da complexidade inerente a tais organizações, pois, no tocante aos fatores contingenciais estratégia e estrutura, segundo a literatura, seus gestores possuem baixo controle de funções básicas, além de dupla linha de autoridade e tendem a possuir um número elevado de colaboradores (Pizzini, 2006).
Quanto à garantia da qualidade do estudo, pautado em Yin (2005), sucintamente registra-se que foram adotados procedimentos que favoreceram: a validade do constructo; triangulação; validade externa; confiabilidade e seleção do caso com base em sua relevância.
O hospital selecionado é uma instituição sem fins lucrativos, caracterizada como hospital geral de alta complexidade, possui aproximadamente 350 leitos, 1.500 funcionários e cerca de 850 médicos. O critério para a seleção dos entrevistados foi que deveriam possuir cargo de gerente. 22 pessoas se enquadraram no critério e 12 foram entrevistadas, seis da área administrativa e seis da área assistencial.
Como procedimento de coleta de dados, baseado em Yin (2005) utilizou-se entrevistas, questionários, observação e documentos. Nas entrevistas, a ordem dos questionamentos seguiu um roteiro baseado no constructo e nas proposições teóricas. As entrevistas ocorreram durante os meses de dezembro/2012 e março/2013.
Para a análise dos dados o estudo emprega técnicas de análise de conteúdo, análise documental e observação. A transcrição das entrevistas foi transferida para o software Nvivo®, o qual favoreceu o processo de categorização. O software Nvivo® gerou um relatório contendo os trechos das entrevistas que foram codificados em cada uma das categorias utilizadas. Após o processo de categorização, promoveu-se a análise propriamente dita.
Quanto aos procedimentos éticos destacam-se: a aprovação do projeto pelo Comitê de Ética do hospital; validação dos textos transcritos pelos entrevistados; envio do estudo final para aprovação da instituição. A confidencialidade neste estudo abrange a organização e os entrevistados, razão pela qual seus nomes foram substituídos por códigos aleatórios que permitem avaliar a representatividade das opiniões e preservar a identidade dos entrevistados.
Resultados, concluses e suas implicaes:
No tocante aos fatores contingenciais, as informações coletadas remetem ao entendimento de que o hospital investigado possui uma estratégia tipificada por Miles e Snow (1978) como analyzer e, em decorrência da estratégia sua estrutura organizacional permanece em constante reformulação.
Em relação à primeira proposição teórica formulada, considera-se como válida para o caso, a proposição que prediz teoricamente que o tipo de estratégia adotada pela organização, tipificada de acordo com os Ciclos Adaptativos de Miles e Snow (1978), interfere nos processos e nos controles da Gestão de Riscos Corporativos. No estudo, os atuais processos e controles de gestão de risco adotados são, pelo menos em parte, influenciados pela sua característica estratégica tipificada como analyzer. Uma das formas de inferir sobre a questão foi cruzar as práticas de gestão de risco presentes no hospital com aquelas preconizadas por Henschel (2008) como inerentes às organizações analyzers, observou-se que há um alinhamento relevante. Nesse aspecto, o estudo confirma os achados de Henschel (2008) e contribui por testar sua classificação em um contexto organizacional diferente do originalmente desenvolvido.
Quanto ao fator contingencial estrutura, que serve de base para a segunda proposição teórica, conclui-se que, no hospital investigado, os atuais controles e processos de gestão de risco colaboram para a redução de problemas organizacionais característicos de estruturas burocráticas profissionais. A gestão de risco, nos moldes como está estruturada, proporciona ao hospital a possibilidade de alinhar sua prioridade estratégica em termos de gestão de risco com as especificidades das equipes e, inclusive, como citado por alguns gestores, delimitar o comportamento dos diversos grupos de profissionais que atuam no hospital.
Em síntese, conclui-se que os fatores contingenciais estratégia e estrutura influenciam e são influenciados pelos processos e controles de gestão de risco. A estratégia mostrou ser o fator contingencial que norteia o modo como a organização se posiciona quanto à gestão de risco – notadamente, a organização analyzer tende a dar atenção para a gestão de risco. No caso da estrutura, a maneira adotada pela organização para gerenciar os riscos, apoiada em sistemas de certificação assistencial, demonstrou-se útil para reduzir problemas inerentes à burocracia profissional. Nesse caso, a gestão de risco é útil, pois, contribui para minimizar problemas decorrentes de características do fator contingencial estrutura.
Adicionalmente emergiu do caso a existência de interação entre diferentes SCGs e a GRC, contribuindo para sua realização (Balanced Scorecard – BSC, Orçamento e sistemas de qualidade) e também delimitando seu escopo de aplicação (BSC). Na literatura investigada existem evidências de que quando o BSC está implantado, ele fornece uma plataforma para a adoção da GRC (Beasley et al., 2006) e que organizações podem desenvolver um sistema específico para integrar o BSC à GRC para fins de planejamento e controle (Woods, 2009). No estudo, a diferença observada é que existe uma reciprocidade entre alguns sistemas, uma retroalimentação, por exemplo, ao mesmo tempo em que a GRC contribuiu para identificar e mitigar ameaças à implementação da estratégia – similar a Woods (2009) –, o BSC incorporou diretrizes específicas para apoiar a GRC – similar a Beasley et al. (2006). Logo, considera-se oportuno que novos avancem na busca do entendimento de como ocorrem as interconexões entre os SCG, como eles interagem e como contribuem para a efetividade da gestão de risco.
Futuras pesquisas podem também continuar a investigar a relação entre as tipologias estratégicas e os processos e controles de gestão de risco. Durante a realização do estudo, observou-se que os sistemas de acreditação nacionais têm evoluído e incorporado, de maneira crescente, padrões de gestão risco, a exemplo do que ocorre em certificações internacionais da área, pesquisas podem explorar esse alinhamento, por exemplo, investigando a influência da acreditação nas práticas de gestão de risco dos hospitais, inclusive à luz de outras teorias organizacionais.
Referncias bibliogrficas:
BEASLEY, M. S., CLUNE, R., & HERMANSON, D. R. (2005). Enterprise risk management: an empirical analysis of factors associated with the extent of implementation. Journal of Accounting and Public Policy, 24, 521-531.
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CHENHALL, R. H. (2003). Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28, 127-168.
COLLIER, P. M., & WOODS, M. (2011). A comparison of the local authority adoption of risk management in England and Australia. Australian Accounting Review, 57(21), 111-123.
FERREIRA, A., & OTLEY, D. (2009). The design and use of performance management systems: an extended framework for analysis. Management Accounting Research, 20, 263-282.
GUIMARAES, I. E., PARISI, C., PEREIRA, A. C., & WEFFORT, E. F. (2009). A importância da controladoria na gestão de riscos das empresas não-financeiras em um estudo da percepção dos gestores de riscos e controllers. Revista Brasileira de Gestão de Neócios - RBGN, 11(32), 260-275.
HENSCHEL, T. (2008). Risk management practices of smes: evaluating and implementing effective risk management system. Berlin: Erich Schmidt Verlag.
PIZZINI, M. J. (2006). The relation between cost-system design, managers evaluations of the relevance and usefulness of cost data, and financial performance: an empirical study of US hospitals. Accounting, Organizations and Society, 31, pp. 179–210.
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