Resumo:
Propsito do Trabalho:
O BSC é utilizado como ferramenta de auxilio a gestão estratégica por diversas empresas. O estudo de Anderson et al. (2001 apud Landry, Chain Jalbert 2002) destaca que o BSC utilizado para pequenas empresas é semelhante ao empregado nas grandes empresas e apresenta uma vantagem na implementação, pois o número de pessoas é reduzido e a estrutura organizacional, geralmente, é menos complexa em relação às grandes empresas.
A pergunta de pesquisa é: Quais as contribuições em elaborar um BSC para um escritório de contabilidade? Assim, tem-se como objetivo de pesquisa a elaboração de um BSC para um escritório de contabilidade, com o intuito de auxiliar a execução do planejamento estratégico já existente.
A pesquisa justifica-se por apresentar novos resultados em relação à implementação do BSC, pois, de acordo com Hoque (2013), 21% dos 114 artigos em revistas de contabilidade apresentam a adoção ou a implementação do BSC. Outrossim, a elaboração e a implementação do BSC por uma empresa prestadora de serviços contábeis pode ser auxiliada, pois a contabilidade é uma base de dados e informações, deste modo, pode-se aprimorar o BSC na sua implementação. E, ainda, a utilização dessa ferramenta de apoio à gestão poderá ser implementada nos serviços prestados pela entidade, pois ela terá a experiência própria e, assim, poderá auxiliar mais empresas.
Base da plataforma terica:
O BSC auxilia a entidade a executar o seu planejamento estratégico, de modo a visualizar causas e efeitos nas atividades desenvolvidas e propostas pela empresa. Inicialmente, Kaplan e Norton (1992) dividiram o BSC em quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizagem e crescimento. Posteriormente, Papalexandris, Ioannou, Prastacos (2004) estudaram a implementação do BSC na Grécia com as mesmas quatro perspectivas em uma empresa de software. Watchel, Hartford e Hughes (1999) elaboraram um BSC com as perspectivas definidas por Kaplan e Norton em um centro de queimaduras, demonstrando a amplitude que essas perspectivas alcançam. Ressalta-se o estudo de Lee, Parque e Lim (2013) que evidencia a interligação, isto é, causa e efeito entre as perspectivas que se observaram por meio de um sistema de informação.
Ademais, cita-se Craig.e Moores (2005), sobre empresas familiares crescem e têm focos diferentes de empresas não familiares, realizando deste modo um BSC para relacionar os objetivos da empresa para com os da família. Enquanto que, o estudo de Fernandes, Raja, Whalley (2006) que apresentou oito etapas para implementação do BSC para pequenas e médias manufaturas, que são as seguintes: iniciação do projeto; esclarecimento das estratégias; análise das estratégias; análise dos indicadores do desempenho; formação das iniciativas; plano de implementação; revisão do processo.
Ainda, citam-se estudos similares que desenvolveram avaliação de desempenho, especificamente, BSC em empresas prestadoras de serviços contábeis ou em outras pequenas empresas, como os trabalhos de Soares e Silva (2013) que verificaram os indicadores financeiros utilizados para perspectiva financeira do BSC em uma empresa prestadora de serviços contábeis; Lima et al. (2011) que elaboram um BSC para uma indústria e observou-se que as perspectivas utilizadas na pesquisa são as mesmas apresentadas por Kaplan e Norton (1992). Ressalta-se os indicadores utilizados na perspectiva financeira: retorno sobre o capital próprio e na perspectiva crescimento e aprendizagem: custo de treinamento por hora.; Riva e Fedato (2009) na pesquisa realizadas por eles verificou que as perspectivas utilizadas por ele são as mesmas apresentadas por Kaplan e Norton (1992). Sendo que, alguns dos indicadores utilizados são: aumento do faturamento em relação ao ano anterior (Financeira); Redução da inadimplência (Processos Internos); Gasparetto, et al. (2007) realizaram a implantação de um BSC em uma empresa de consultoria Na elaboração do mapa, as perspectivas são as 4 apresentadas por Kaplan e Norton (1992). Nos indicadores, ressalta-se o de processos internos: Melhorar canais de comunicação que é obtido da seguinte forma: novos canais de comum./ canais de comunic. (plan). Na perspectivas clientes: ∑graus satisf. do cliente por proj./total de proj.
Mtodo de investigao:
A pesquisa é considerada como uma pesquisa-ação, pois exige a participação tanto do pesquisador como dos gestores e colaboradores da empresa na elaboração do BSC e para constatação de contribuições ao processo de gestão estratégica (GRAY, 2012).
Em relação à abordagem da pesquisa, enquadra-se como qualitativa, pois é contextual e interpretativa, além de captar os dados a partir da visão dos participantes, neste caso do gestor, colaboradores e pesquisador (GRAY, 2012).
No tocante a natureza dos objetivos, é descritiva, por descrever e explanar os dados obtidos do planejamento estratégico e, assim, caracteriza-los e utiliza-los no desenvolvimento do BSC. Segundo Gil (1999, p.70), “a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre as variáveis”.
Quanto aos dados obtidos são primários e secundários, por serem obtidos por meio de entrevistas com gestores e colaboradores que fazem parte do processo da empresa, desta forma, primários. Ao passo que os dados secundários foram obtidos por relatórios contábeis e no site da empresa, bem como do planejamento estratégico desenvolvido em 2009/2010 pela empresa (GRAY, 2012).
Para elaboração do BSC seguiu-se as seguintes etapas: (i) entrevistas e obtenção dos dados; (ii) estruturação do mapa estratégico e identificação dos objetivos estratégicos e os seus indicadores, etapa elaborada em conjunto pesquisador – gestor; (iii) desenvolvimento do painel do BSC, o qual apresenta as perspectivas; objetivos estratégicos; situação atual; metas; iniciativas para alcançar as metas.
Resultados, concluses e suas implicaes:
Assim, é possível observar, tanto no mapa ou painel e, até mesmo, no gráfico, que as perspectivas utilizadas para elaboração do BSC foram as mesmas apresentadas por Kaplan e Norton (1992). Contudo, ressalta-se que, além de ser as mesmas apresentadas no trabalho citado acima, foram as mesmas utilizadas nos trabalhos de Lima et al. (2011); Riva e Fedato (2009); Gasparetto et al. (2007).
Percebeu-se uma similaridade referente aos indicadores utilizados nos trabalhos de Lima et al. (2011); Riva e Fedato (2009); Gasparetto et al. (2007) e de Silva e Soares (2013) no tocante à perspectiva financeira. Pois, todos esses estudos utilizaram como medida de desempenho financeiro o retorno sobre o patrimônio líquido, bem como neste estudo. Da mesma forma, notaram-se algumas similaridades em outros indicadores, por exemplo, perspectiva cliente. O trabalho de Gasparetto et al. (2007) que, por meio do grau de satisfação do cliente por projeto divido por total de projeto, iria mensurar a satisfação, enquanto que o escritório de contabilidade medirá pelo somatório da pesquisa de satisfação enviada aos clientes divido pela nota máxima multiplicados pelo número de questionários respondidos. A diferença entre os indicadores pode ser observada pela natureza dos serviços prestados pelas empresas, enquanto que a empresa de Gaspareto et al. (2007) trabalha por projeto, o escritório de contabilidade é um trabalho contínuo. No tocante aos processos de internos, observou-se uma diferença em particular, pois nesse trabalho a redução da inadimplência foi considerada como uma perspectiva financeira, enquanto que no trabalho de Riva e Fedato (2009) esse objetivo estratégico foi apresentado na perspectiva processos internos. E, ainda, na perspectiva processos internos ressalta-se o indicador comunicação que também foi apresentado no trabalho de Gasparetto et al. (2007). No que tange ao processo de aprendizagem e crescimento, cita-se o trabalho de Lima et al. (2011), pois o treinamento foi utilizado por eles para acompanhar essa perspectiva, contudo, diferentemente deles, o presente estudo não verificou isso pelo custo, pois há uma diferença entre os cursos e optou-se por acompanhar apenas a quantidade de horas média por funcionários.
Assim, conclui-se a elaboração de um BSC para uma empresa prestadora de serviços contábeis foi executada com base em outros estudos similares, entretanto, considerando as características da empresa em estudo. A elaboração do BSC para a empresa evidenciou a necessidade da mensuração dos objetivos, pois o planejamento estratégico já existente estava adequado à empresa, faltava, apenas, um instrumento para verificar a execução desse planejamento.
O BSC desenvolvido partiu do planejamento estratégico que necessitou de alguns ajustes. Após as alterações, foram selecionadas as perspectivas e os objetivos, obteve-se, desta forma, o mapa estratégico. Com o mapa estratégico elaborado, foi desenvolvido o painel que está divido de acordo com as quatro perspectivas, treze objetivos e quinze indicadores. E, com esses indicadores, buscou-se verificar a situação atual e traçar metas para os próximos anos da empresa.
Observou-se, na base teórica, apenas uma pesquisa que desenvolvia o BSC, somente a perspectiva financeira, em prestadora de serviços contábeis. Por tal motivo, utilizou-se essa ferramenta com o intuito de corroborar com a gestão estratégica de uma empresa de pequeno porte prestadora de serviços contábeis. Verificaram-se, na base teórica, algumas similaridades em indicadores e constatou-se que esses trabalhos também apresentaram problemas na identificação do status quo – estado atual.
Referncias bibliogrficas:
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Gasparetto, A. S., Torres, A. P., Cupertino, C., Souza, J. V. D., Nascimento, V. D., & Serra, F. A. R. (2010). Implantação do Balanced Scorecard: estudo de caso em empresa de consultoria. Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ, 12(1). Disponivel em:< http://www.atena.org.br/revista/ojs-2.2.3-08/index.php/UERJ/article/view/644/640> Acesso em: 15 dez 2013
Hoque, Z. (2013). 20 years of studies on the balanced scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British Accounting Review. Doi: 10.1016/j.bar.2013.10.003
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992) The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, 70 (1), 71–79. Disponível em: <http://eds.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=c74c99f2-9963-4be1-b959-6c8108f1b3cc%40sessionmgr4004&vid=3&hid=4208> Acesso em: 20 nov 2013.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1993). Putting the balanced scorecard to work. The Economic Impact of Knowledge, 315-24. Disponível em: <http://books.google.com.br/books?hl=pt-BR&lr=&id=xJbS5-IP2lgC&oi=fnd&pg=PA315&dq=+The+balanced+scorecard+measures+that+drive+performance.+&ots=vwl7xDJcMm&sig=55Vjh5llWzxpP0rEZrAoXsB7sTQ#v=onepage&q&f=false> Acesso em: 17 nov 2013.
Papalexandris, A., Ioannou, G., & Prastacos, G. P. (2004). Implementing the balanced scorecard in Greece: a software firm’s experience. Long Range Planning, 37(4), 351-366. Doi: 10.1016/j.lrp.2004.05.002
Riva, A. L., & de Lima Fedato, G. A. (2012). Geração de Informações Contábeis Gerenciais Utilizando a Metodologia do Balanced Scorecard: Um Estudo de Caso. Contabilidade & Amazônia, 2(1), 30-43. Disponível em: <http://www.contabilidadeamazonia.com.br/artigos/artigo_46artigo_03.pdf> Acesso em: 10 dez 2014.
Soares, B. B., & Silva, I. A. D. (2013). INDICADORES FINANCEIROS DO BALANCED SCORECARD. Revista de Contabilidade, Ciência da Gestão e Finanças, 1(1). Disponível em: <http://ojs.fsg.br/index.php/rccgf/article/view/158>
Acesso em: 20 dez 2013.
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