Resumo:
Propsito do Trabalho:
- O objetivo geral desta pesquisa foi investigar como uma grande empresa brasileira do setor varejista efetua a mensuração e a análise dos custos logísticos das suas operações.
- Mais especificamente, almejou-se identificar as possíveis diferenças na ocorrência e gestão dos custos logísticos entre o comércio tradicional e o comércio eletrônico.
- Tal investigação desenvolveu-se fundamentada nas contribuições da gestão estratégica de custos e procurou analisar a interação existente entre a empresa focal e os demais elos da cadeia de suprimentos.
- Posteriormente ao reconhecimento da empresa e sua estrutura organizacional e funcional, buscou-se descobrir quais são os elos que compõem a cadeia de suprimentos da empresa focale suas relações e interações.
- Investigou-se o que influenciou a empresa a inserir o comércio eletrônico as suas operações tradicionais.
- Também procurou-se investigar os determinantes dos custos logísticos de ambos os canais de vendas bem como o respectivo tratamento dado a tais custos, tanto do ponto de vista contábil quanto estratégico.
- Outro propósito foi identificar sob qual tipo de estratégia genérica de competição a empresa subsidia suas operações comerciais e logísticas.
Base da plataforma terica:
- A abordagem clássica da gestão estratégica de custos (GEC) foi sugerida por Shank (1989) e está sustentada em três pilares: (a) análise da cadeia de valor, que consiste nas relações existentes entre a organização focal e seus clientes e fornecedores; (b) análise do posicionamento estratégico, que indica a escolha competitiva da companhia em relação ao ambiente comercial podendo ser, basicamente, por diferenciação ou liderança em custos; (c) análise dos direcionadores de custos, que consiste em analisar os fatores causadores dos custos.
- Os elos envolvidos na cadeia de suprimentos devem explorar o conjunto de suas capacidades na busca pelo desempenho superior, pois a concorrência não ocorre mais entre as empresas, mas sim entre as cadeias (CHOW et. al., 2008)
- Assim, a cadeia de suprimentos é formada por uma rede de organizações que operam em diferentes processos e atividades. Começa com o consumidor final, do qual se extrai a previsão de demanda, passa pelos fornecedores e pela manufatura e volta para o consumidor com as entregas associadas ao produto ou serviço (MENEZES; GUIMARÃES; SELLITTO, 2008).
- O que liga os diferentes elos da cadeia de suprimentos é a logística. Ela é formada pelos elos de suprimento, de manufatura e de distribuição. A ligação entre estes elos dá-se por intermédio do ciclo de informações e das fases físicas. Enquanto o ciclo de informações é a via de comunicação informativa entre os elos, as fases físicas são os processos de manuseio, transporte, armazenagem e entrega de materiais e produtos (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
- A relação de causa e efeito dos custos logísticos exige a gestão dos seus determinantes como forma de analisar o desempenho em toda a cadeia de suprimentos (BOKOR, 2010).
- Neste caso, a identificação das ineficiências operacionais tem o objetivo de alcançar o controle dos custos logísticos englobando a mensuração e a gestão das atividades logísticas (ZOU, 2011).
- Para Canetta, Cheikhrouhou e Glardon (2013), o e-commerce que tem a capacidade de ligar diversos elos da cadeia aumenta o número de ordens, reduz o valor das vendas por ordem e pode causar dificuldade e incerteza para gerenciar a demanda. Consequentemente, a gestão logística e dos seus custos é fator complexo, mas essencial. Assim, os gestores se deparam com decisões estratégicas quanto adotar ou não o comércio eletrônico. Outras decisões estratégicas dizem respeito à abrangência geográfica das vendas e a natureza dos produtos comercializados.
Mtodo de investigao:
- A pesquisa é de natureza aplicada. A abordagem do problema é qualitativa. É uma pesquisa descritiva que objetiva apresentar os fatos pesquisados na forma como se encontram na realidade e, ao mesmo tempo, criar base de análise comparativa com a literatura (MARTINS; THEÓPHILO, 2009).
- A estratégia metodológica utilizada é o estudo de caso único. A coleta de dados foi realizada com base em entrevistas, análise documental e observações in loco. As perguntas foram direcionadas ao diretor de logística, diretor comercial, gerente de logística e gerente de controladoria durante os meses de outubro e novembro de 2013. Para elaboração do roteiro de pesquisa, utilizou-se como base a literatura consultada sobre o tema abrangendo cadeia de suprimentos, gestão e custos logísticos e comércio eletrônico.
- O roteiro de pesquisa foi submetido ao procedimento de pré-teste.
- Os documentos disponibilizados para consulta foram: (a) demonstrações contábeis e relatório de controle orçamentário; (b) relatório de agenda de recebimentos e relatório de administração logística. As observações in loco ocorreram em visitas a um dos seus centros de distribuição e a sede da empresa, local de funcionamento da loja virtual, durante os meses de novembro e dezembro de 2013.
- Para que a pesquisa fosse desenvolvida com maior segurança um protocolo de estudo de caso foi desenvolvido contento descrição e os procedimentos principais sobre os objetivos da pesquisa, a caracterização da unidade de análise; os dados dos entrevistados, os procedimentos de pré-teste, o roteiro de entrevistas, os procedimentos de análise documental, as observações in loco e o plano de análise de dados.
Resultados, concluses e suas implicaes:
- Ao final da década de 1990 a companhia identificou a tendência das empresas de varejo em ingressarem no comércio eletrônico tal como revelou a pesquisa de Deltoro, Descals e Molina (2012). Anos mais tarde é efetivada a loja virtual da empresa.
- Segundo o diretor comercial, a decisão de constituir loja virtual se mostrou acertada visto ajudar a gerar volume de produtos e vendas que alavancam ganhos de escala. Esta alavancagem das vendas pode ser associada a afirmação de Canetta, Cheikhrouhou e Glardon (2013) que consideram que a integração do comércio tradicional com o comércio eletrônico gera uma demanda “híbrida”, isto é, oriundas de ambos os canais de vendas.
- A percepção da empresa é que as lojas virtuais pertencentes a varejistas tradicionais tendem a ser mais competitivas, pois transmitem maior confiança ao consumidor além de aproveitar melhor as estruturas físicas já. Tais afirmações que advieram dos entrevistados são corroboradas por Bornia, Donadel e Lorandi (2006).
- As decisões ao longo da cadeia são negociadas conjuntamente pelas áreas de vendas e marketing. Não há contrato de fornecimento ou aquisição de volumes mínimos entre a empresa e seus fornecedores e sim projeções e planejamento que são previamente negociados.
- A empresa possui infraestrutura de TI como wireless , WAP (para logística e relacionamento com os clientes), WEB-EDI e EDI (integração de pedidos com os fornecedores) comprovando que a empresa se relaciona com os elos da sua cadeia em busca de vantagens competitivas tal como Chow et. al. (2008) discorreram.
- O diretor e o gerente de logística afirmaram que as atividades logísticas compreendem o recebimento, armazenagem, expedição e entrega de produtos e suporte à assistência técnica demonstrando que seus entendimentos estão de acordo com conceitos vistos na literatura consultada como Zeng e Rossetti (2003) e Mistry e Dhavale (2011).
- No que diz respeito à diferenciação, a empresa é considerada como a de melhor entrega do Sul do país. Além disso, a logística representa significativa carga de custos para a empresa exigindo estrito planejamento e controle do uso da estrutura a fim de evitar ineficiências do sistema.
- Quanto à gestão dos estoques, o diretor de logística aponta que diferentemente da indústria, onde o ideal é implantar ações para que o estoque se aproxime de zero, no varejo o estoque tem uma participação importante no momento da venda, pois, o cliente conta com diversas opções de modelos, e, neste caso, um dos fatores que influencia a decisão da compra é a disponibilidade imediata da mercadoria.
- Internamente cada loja é tratada como um centro de resultado. A loja virtual é tratada como um centro de resultado e utiliza a mesma estrutura de recebimento, armazenagem e distribuição das lojas físicas.
- Os custos logísticos não são alocados ou distribuídos às lojas atendidas pelos centros de distribuição, mas sim, alocados ao departamento de logística. Caso as lojas necessitem efetuar despesas relacionadas à logística como frete de um transportador autônomo, por exemplo, aí sim este valor irá ser contabilizado no centro de custos da loja física.
- Quanto a esta estrutura de TI, o comércio eletrônico necessita de recursos adicionais que possibilitam o funcionamento das vendas on-line e banco de dados específicos. Os custos relativos são computados diretamente do centro de custos da loja virtual. Isto vem de encontro a afirmação de Saccol (2005) em que a integração entre comércio tradicional e comércio eletrônico possibilita aproveitar parte das mesmas bases tecnológicas para suas operações.
- Os resultados sugerem que para o caso estudado não existem diferenças de formas de mensuração e análise dos custos logísticos entre as formas de comercialização. Este fato pode ser explicado por dois fatores: (a) a loja virtual utiliza a mesma estrutura logística utilizada pelas lojas físicas; (b) a empresa administra o comércio eletrônico por meio de uma loja virtual internamente tratada da mesma forma que uma loja física.
Referncias bibliogrficas:
BOKOR, Z. Cost drivers in transport and logistics. Transportation Engineering, v. 31, n. 1, p.13-17, 2010.
BORNIA, A. C.; DONADEL, C. M.; LORANDI J. A. A logística do comércio eletrônico do B2C (business to consumer). 29º Encontro Nacional de Engenharia da Produção. Salvador, 2006.
CANETTA, L.; CHEIKHROUHOU N.; GLARDON R. Modelling hybrid demand (e-commerce ‘‘+’’ traditional) evolution: a scenario planning approach. International Journal Production Economics, v. 143, n. 1, p. 95-108, 2013.
CHOW, W. S.; MADU, C. N.; KUEI, C. H., LU, M. H.; LIN; C.; TSENG, H. Supply chain management in the US and Taiwan: an empirical study. Omega, v. 36, p. 665–679. 2008.
DELTORO, M. F.; DESCALS, A. M.; MOLINA M. E. R. Factores determinantes y consecuencias de la adopción del comercio electrónico B2C: una comparativa internacional. Estudios Gerenciales, v. 28, n. 123, p. 101-120, 2012.
MENEZES, T. M.; GUIMARÃES, M. G.; SELLITTO, M. A. Medição de indicadores logísticos em duas operações de montagem abastecidas por cadeias de suprimentos. Revista Produção On-line, v. 8, n. 1, p. 1-23, 2008.
MISTRY, J.; DHAVALE, D. Application of balanced scorecard in e-commerce environment. Journal of Knowledge Globalization, v. 4, n. 2, p. 91-113, 2011.
SHANK, J. K. Strategic cost management: new wine, or just new bottles? Journal of Management Accounting Research, v. 1, n. 1, p. 47-65, 1989.
ZENG, A. Z.; ROSSETTI. C. Developing a framework of evaluation the logistic costs in global sourcing process: an implementation and insights. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 33, n. 9, p. 785-804, 2003.
ZOU, Y. Study on logistics operation cost control based on the DEA model. International Conference on Management Science and Industrial Engineering. Harbin, China, p. 1025-1028, 2011.
|
