Resumo:
Propsito do Trabalho:
O prop�sito desta pesquisa � estudar as pr�ticas de controle gerencial como �pacotes de sistemas de controle�. Especificamente como ocorre a intera��o entre controles sociot�cnicos e controles socioideol�gicos. Estes sistemas s�o compostos de artefatos sociot�cnicos, tais como or�amento, indicadores financeiros, indicadores de desempenho, e controles socioideol�gicos, por exemplo, controles culturais, processos de socializa��o.
O prop�sito desses sistemas � �direcionar� o comportamento dos funcion�rios para realizar os objetivos propostos pela organiza��o. Configura��es diferentes de sistemas de controle gerencial podem produzir o mesmo resultado (Sandelin, 2008). Um artefato cont�bil pode ser substitu�do por outras formas de controles existentes e apresentar um resultado como se o artefato existisse.
Apesar de a comunidade de pesquisadores, come�ar a perceber a import�ncia de estudar esse assunto, ou seja, analisar os artefatos de controle de forma integrada (Malmi & Brown, 2008), os estudos t�m priorizado a an�lise de maneira isolada de controles sociot�cnicos, particularmente sistema de contabilidade gerencial (Alvesson & K�rreman, 2004; Berry, Coad, Harris, Otley, & Stringer, 2009; Bisbe, Batista-Foguet, & Chenhall, 2007; Chenhall, 2003; Langfield-Smith, 2007; Malmi & Brown, 2008; Sandelin, 2008).
Ao examinar, apenas, controles sociot�cnicos, desconsiderando-se outros controles, principalmente os socioideol�gicos, as pesquisas produzem resultados inconclusivos (Sandelin, 2008; Alvesson & Karreman, 2004). O estudo da intera��o entre controles sociot�cnicos com um amplo conjunto de controles est� no in�cio, apenas cinco trabalhos abordaram o tema (Abernethy & Chua, 1996; Alvesson & K�rreman, 2004; Macintosh & Daft, 1987; Sandelin, 2008; Simons, 1995).
Base da plataforma terica:
Na pesquisa em contabilidade gerencial, cinco trabalhos analisaram a intera��o entre artefatos sociot�cnicos mecanismos socioideol�gicos: Macintosh e Daft (1987), Simons (1995), Abernethy e Chua (1996), Alvesson e Karreman (2004) e Sandelin (2008). Macintosh e Daft (1987) estudaram a intera��o entre or�amento, pol�ticas e procedimentos e indicadores n�o financeiros e sua rela��o com a interdepend�ncia departamental. Nesse trabalho, o papel do artefato cont�bil, o or�amento, era condicionado � forma como os demais elementos eram utilizados. Al�m disso, a import�ncia de cada controle dependia do grau de interdepend�ncia departamental.
Simons (1995) estudou a intera��o entre controles cont�beis com outros artefatos sociot�cnicos, tais como normas, planejamento, indicadores de desempenho. Em Simons, a intera��o �adequada� desses controles � o que permite o desenho de um sistema de controle gerencial efetivo.
Ampliando o escopo de pesquisas, Abernethy e Chua (1996) inclu�ram mecanismos socioideol�gicos em seu estudo. Elas indicaram que se outros controles atenderem as demandas de legitimidade dos gestores, os artefatos de contabilidade gerencial podem ser simplificados. Nesse sentido, a contabilidade gerencial teve um papel secund�rio de racionalizar e suplementar outros elementos. Al�m da estrutura do sistema de controle gerencial ser influenciada pelo coaliza��o pol�tica dominante, o funcionamento de seus elementos n�o seguia um processo cibern�tico, mas eram �frouxamente� conectados.
Alvesson e Karreman (2004) estudaram uma empresa de consultoria. Nessa pesquisa, os controles socioide�logico eram concretizados atrav�s de rela��es sociais, forma��o de identidade e ideologia. Entretanto, a materializa��o desses controles ocorre na admiss�o de funcion�rios com um perfil homog�neo, nas rela��es sociais dos funcion�rios, na estrutura hierarquizada e elitista, status social baseado no cargo e identidade refor�ada pela marca da empresa. Apesar de a empresa estudada possuir um ambiente incerto, o qual � esperado uma �nfase em mecanismos socioideologicos, ela tamb�m priorizava controles sociot�cnicos: controle or�ament�rio r�gido baseado em contratos acordados com os clientes.
Sandelin (2008) demonstrou, atrav�s de dois estudos de empresas de tecnologia em fases iniciais, que dois sistemas de controle eram considerados adequados, apesar de distintos em sua configura��o. O primeiro era baseado em controles culturais. A alta gest�o criou uma �cultura de propriedade� atrav�s de distribui��o de a��es para os funcion�rios, e desse modo estimulando autocontrole. Al�m disso, o perfil dos admitidos, adaptados a ambientes n�o estruturados, refor�ava os controles culturais. Os controles financeiros destinavam-se aos gerentes seniores. Funcion�rios operacionais eram estimulados a se concentrarem nas tarefas. No segundo, o controle gerencial era estruturado em torno de resultados financeiros enfatizando a accountability das a��es. A �cultura cont�bil� era fornecida pelos gerentes s�niores atrav�s de reuni�es peri�dicas.
Esses trabalhos identificaram diferentes intera��es entre os elementos de controle gerencial. Em Macintosh e Daft (1987) e Simons (1995), os artefatos cont�beis complementam outros controles. Entretanto, eles n�o estudaram o papel dos mecanismos socioideol�gicos o que limitou a an�lise; Abernethy e Chua (1996) e Sandelin (2008) indicam que as diferentes formas de controle atuam como substitutas; em Alvesson e Karreman (2004), os controles atuam simultaneamente, ou seja, com a mesma intensidade.
Mtodo de investigao:
A etnografia, metodologia geral da pesquisa, consiste em estudar determinado grupo de indiv�duos em um espa�o social. O prop�sito � compreender h�bitos, culturas e pr�ticas desses sujeitos. Etnografia tem sido uma metodologia central para a compreens�o das pr�ticas cont�beis.
Para an�lise qualitativa, utilizamos os conceitos de teoria fundamentada de Charmaz, dado a sua flexibilidade e sua proposta construcionista. A teoria fundamentada � uma metodologia que possibilita a gera��o de teoria substantiva a partir dos dados emp�ricos. Nosso objetivo foi permitir que intui��es, experi�ncias e o car�ter imprevis�vel das coisas que aconteceram durante nossa estadia na empresa, refletissem no resultado da pesquisa.
Os m�todos utilizados compreenderem: (a) entrevistas intensivas com funcion�rios de todos os n�veis hier�rquicos - 45 entrevistas, com dura��o entre 20 minutos a 2 horas; (b) observa��o etnogr�fica; (c) shadowing com dois gerentes; (d) an�lise de documentos � fotografias, memorandos, v�deos, cartazes, atas, publicidade, softwares. Os dados foram coletados entre agosto de 2010 a janeiro de 2011.
Os dados foram analisados em tr�s fases: na primeira parte, uma codifica��o dos dados. O procedimento consistiu em rotular, conceitualmente, os trechos das entrevistas, das notas de campo, das observa��es e dos documentos analisados. Na segunda, an�lise dos padr�es conceituais que emergiam nestes c�digos e, por fim, an�lise global para descrever a tipologia de controle gerencial da empresa. A l�gica do procedimento visou identificar padr�es conceituais existentes nos dados. Essas fases n�o seguem sequ�ncia r�gida, pois mais importante do que a an�lise mec�nica dos dados, era a percep��o e interpreta��o do que encontr�vamos no campo.
O estudo foi realizado na Brata (nome fict�cio), uma metal�rgica, fundada na d�cada de 1950 por imigrantes em S�o Paulo. Possui quatro unidades espalhadas pelo Brasil, 1000 empregados e combina estrat�gia de controle de custos com a busca por inova��o. Os seus produtos s�o embalagens met�licas para a ind�stria qu�mica.
Resultados, concluses e suas implicaes:
No estudo, foi poss�vel constatar que a intera��o entre controles socioide�logicos e controles sociot�cnicos � essencial para o estudo do tema. Por exemplo, o sistema de admiss�o e socializa��o, a estabilidade no emprego, a participa��o coletiva nos resultados, a estrutura organizacional, a forma de avaliar a��es imprevistas, interagem com formas sociot�cnicas de controle, tais como or�amento, indicadores de desempenho, custos e relat�rios cont�beis.
O papel de controlar custos e proporcionar uma vis�o econ�mica do neg�cio � fornecido por uma tecnologia de controle h�brida, o Projeto Inova��o, ao inv�s de tecnologias de contabilidade, tais como sistemas de custos e or�amentos. O termo �h�brido� � devido ao artefato ser controle sociot�cnico e socioideol�gico ao mesmo tempo realizando diversas fun��es organizacionais. O aspecto sociot�cnico � denotado pelos componentes t�cnicos do projeto, tais como a tecnologia, indicadores, formaliza��o, e os socioideol�gicos, pela forma como incute determinadas vis�es de mundo aos funcion�rios de forma a permitir o sucesso do Projeto.
Dessa forma, uma empresa que necessita de um r�gido controle de custos, utiliza outras formas de controles, que, pela literatura t�cnica, deveria ser realizada por t�cnicas de contabilidade gerencial. As categorias te�ricas adicionais desenvolvidas na pesquisa, equifinalidade de custos e gest�o econ�mica e estruturas de consci�ncia econ�mica, permitem explicar o fen�meno e contribuir com a literatura em contabilidade gerencial.
Neste cen�rio, enquanto os demais controles atuam de forma presente na rotina da empresa, controles cont�beis s�o utilizados, apenas, para avalia��es espor�dicas, que o caso da demonstra��o do resultado do exerc�cio simplificada que evidencia o resultado das a��es globalmente, para funcion�rios e acionistas.
Na medida em que analisou, conjuntamente, os diferentes artefatos, o estudo contribui com o que a literatura denomina de �pr�ticas de controle gerencial como pacote de sistemas�, um tema que ainda est� em sua inf�ncia na literatura internacional. O estudo apresenta uma contribui��o aos cinco trabalhos existentes na pesquisa em contabilidade gerencial.
Diferentemente destes trabalhos, neste estudo, controles cont�beis s�o substitu�dos, parcialmente, por socioideol�gicos, sendo que um artefato h�brido, o Projeto Inova��o, possui uma dimens�o sociot�cnica, atrav�s de tecnologia, normas, indicadores, relat�rios e uma dimens�o socioideol�gica, que � operacionalizada atrav�s de cerim�nias, comunica��es da alta administra��o, premia��es, ritos. Assim, diferentemente dos achados anteriores, neste estudo os sistemas de controle gerencial atuam como complementares e substitutos.
A an�lise integrada possibilitou essa compreens�o. A forma como a empresa utiliza contabilidade e controle gerencial, � condicionada a exist�ncia e efetividade de um amplo contexto social e organizacional de controle.
� importante salientar que, condizente com trabalhos que se utilizam de metodologia qualitativa interpretativa, o estudo gerou novas teorias substantivas, as quais podem ser generalizadas teoricamente para o entendimento de outras realidades.
Referncias bibliogrficas:
Abernethy, M. A., & Chua, W. F. (1996). A Field Study of Control System �Redesign�: The Impact of Institutional Processes on Strategic Choice. Contemporary Accounting Research, 13, 569�606.
Alvesson, M., & K�rreman, D. (2004). Interfaces of control. Technocratic and socio-ideological control in a global management consultancy firm. Accounting, Organizations and Society, 29, 423�444.
Macintosh, N. B., & Daft, R. L. (1987). Management control systems and departmental interdependencies: An empirical study. Accounting, Organizations and Society, 12, 49�61.
Jordan, S., & Messner, M. (2012). Enabling control and the problem of incomplete performance indicators. Accounting, Organizations and Society, 37(8), 544�564.
Malmi, T., & Brown, D. A. (2008). Management control systems as a package--Opportunities, challenges and research directions. Management Accounting Research, 19, 287�300 .
Merchant, K., & Van der Stede, W. (2007). Management Control Systems. Essex: Pearson Educations Limited.
Sandelin, M. (2008). Operation of management control practices as a package--A case study on control system variety in a growth firm context. Management Accounting Research, 19, 324�343.
Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control System to Drive Strategic Renewal. Boston: Havard Business Press.
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