Resumo:
Propsito do Trabalho:
As organizações públicas estão cada vez mais buscando instrumentos de gestão para aumentar a efetividade de suas ações, visando um foco em resultados. A adoção de ferramentas de gestão, como o planejamento estratégico, está sendo feita por diversos órgãos públicos, como por exemplo, pelos Tribunais de Contas brasileiros. O uso do planejamento estratégico demanda sistemas de incentivos para alinhamento entre os diversos níveis das estratégias planejadas.A chave para se conseguir motivar os colaboradores a alcançarem as metas planejadas está na relação entre incentivos dados e metas individuais. Os incentivos podem ser positivos, aqueles que aumentam a satisfação das necessidades individuais (as recompensas); ou negativos, aqueles que reduzem a satisfação, também chamados de punições ou sanções. Nesse sentido, propõe-se o seguinte problema de pesquisa: como se dá a adoção de incentivos para alinhamento da estratégia organizacional nos Tribunais de Contas brasileiros? O objetivo geral desta pesquisa foi verificar como os Tribunais de Contas brasileiros adotam sistemas de incentivos para alinhamento da estratégia organizacional. Considerando que todos os Tribunais de Contas participantes do Programa Promoex - Programa de modernização do sistema de controle externo dos Estados, Distrito Federal e Municípios brasileiros - estavam implementando o planejamento estratégico no ano de 2012, ano de realização da pesquisa, já que a adoção da mencionada ferramenta era uma das metas do Programa em relação às atividades planejadas para aprimoramento do controle gerencial, devem ser verificados se incentivos também estão sendo utilizados para alinhar a estratégia nos diversos níveis hierárquicos da organização.
Base da plataforma terica:
O referencial teórico está estruturado em duas partes: a primeira irá o conceituar o planejamento estratégico e contextualizar seu uso no setor público; a segunda irá abordar os sistemas de incentivos e sua relação com desempenho organizacional. O processo de controle gerencial, que envolve o ciclo iniciado com a formulação do planejamento estratégico, passa pela implementação e vai até o controle e análise de resultados, objetiva assegurar que as atividades sejam desempenhadas de acordo com o planejado.
Para Bryson (1988) o planejamento estratégico é desenhado para ajudar organizações públicas e não orientadas ao lucro a responderem de forma efetiva às novas situações. É um esforço disciplinado para produzir decisões fundamentadas para moldar a natureza e a direção das atividades de uma organização, dentro de certos limites legais. Na construção do planejamento estratégico são realizadas discussões entre gerentes e tomadores de decisão para definir o que é realmente importante para a organização.
Nessa pesquisa, o planejamento estratégico será entendido como o processo que inicia com a formulação de estratégias elaboradas com vistas ao alcance de uma visão de futuro, passa pela implementação das iniciativas e deve ser continuamente monitorado de modo a possibilitar a verificação do alcance das metas em relação ao que foi planejado, finalizando com o feedback dos resultados aos stakeholders. Para Laffont e Martimort (2002) a essência das questões sobre incentivos está no seguinte problema: o principal (proprietário) delega poder de decisão na organização a um agente (gestor) que tem objetivos diferentes daquele, além de deter informações que o principal não detém.
A abordagem contratual possui como pressupostos a assimetria informacional, ou seja, agente dispõe de informações não disponíveis ao principal, a racionalidade limitada dos agentes, impossibilitando-os a alcançarem a melhor decisão, e que o agente sempre estará interessado no próprio bem-estar (LOPES, 2004). “A instituição de contratos de performance caracteriza-se como um dos mecanismos para minimizar a assimetria informacional e assegurar que os gestores se esforcem na obtenção de vantagem competitiva” (DALMÁCIO, REZENDE, SLOMSKI, 2009, p. 8).
A questão dos incentivos é a base das teorias econômicas de remuneração variada. A ênfase da literatura sobre incentivos recai sobre os gerentes, pois estes são um grupo especial numa organização, uma vez que eles tomam decisões acerca da alocação dos recursos dos diversos agentes envolvidos. Os gerentes podem decidir como aplicar os recursos de forma a manter o equilíbrio das diversas relações estabelecidas na firma, segundo a abordagem contratual (CARDOSO; MÁRIO; AQUINO, 2007). No setor público o uso de incentivos para alcance de metas pactuadas não é tão comum. A associação entre mensuração de desempenho e recompensas financeiras não é tão praticada, de acordo com resultados de pesquisas realizadas pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) nos seus países membros (PACHECO, 2009). O governo está elaborando uma proposta de lei para permitir que qualquer órgão que estabeleça um acordo de gestão/ desempenho possa ter mais autonomia e recompensar seus gestores e servidores públicos de acordo com as metas e os resultados alcançados (OCDE, 2010).Perry, Engbers e Jun (2009), ao revisarem a literatura sobre remuneração sobre desempenho no setor público, apontaram que em suas análises que os sistemas de remuneração falharam em entregar o prometido, especialmente em relação à mudança na motivação dos servidores.
Mtodo de investigao:
Para atender aos fins propostos no objetivo desta pesquisa, utilizou-se, inicialmente, de pesquisa documental aos planos estratégicos dos Tribunais de Contas com intuito de identificar qual o sentido conferido para o instrumento gerencial por essas organizações. Foram exploradas as sessões mais frequentes dos planos estratégicos e quais objetivos/indicadores eram utilizados por essas instituições.
Adicionalmente, foi utilizada a técnica survey: analisou-se os quatro itens específicos sobre incentivos do questionário sobre o ciclo do planejamento estratégico aplicado em novembro de 2012. O questionário completo possuía 35 itens que discorriam sobre formulação, implementação e monitoramento da estratégia. Os termos “respondentes” ou “Tribunais” designam os representantes das áreas de Planejamento, que, de forma geral, são os gestores responsáveis pelas unidades de Planejamento e que possuem muito conhecimento do processo sob análise, sendo, portanto, os mais indicados para opinar acerca do desenvolvimento do monitoramento da execução do planejamento estratégico.
O questionário foi aplicado durante a II Oficina de Gestão Estratégica e Gerenciamento de Projetos realizada em Brasília-DF em novembro de 2012, contando com a participação de representantes de 25 TC. A escolha pela aplicação do questionário de forma presencial se deu pelo fato de que a pesquisadora teve a oportunidade de esclarecer as dúvidas dos respondentes quanto às questões, além de conseguir um maior índice de retorno. Em pesquisas anteriores aplicadas por meio de eletrônico, houve baixo índice de retorno. Desta forma, os questionários enviados por e-mail foram destinados àqueles representantes de Tribunais que não compareceram ao evento.
Também foi realizada uma pesquisa documental nos normativos que regulamentam os sistemas de incentivos dos Tribunais que os adotam. A análise desses documentos possibilitou entender quais são as características dos sistemas de incentivos, desde quando a prática é adotada, quais os tipos de incentivos são concedidos (pecuniários ou financeiros), quais são os funcionários contemplados e que critérios são observados para concessão dos incentivos. Também foi analisado o instrumento normativo do Tribunal de Contas da União para fins de comparação, uma vez que é uma organização referência para os demais Tribunais.
Resultados, concluses e suas implicaes:
Verificou-se que um programa/tipo de incentivo não pecuniário para alcance dos resultados planejados não é usado por nenhum dos Tribunais. A sanção para o caso de não cumprimento das metas ou resultados planejados também não existe na maioria dos casos. 70% (16 TC) informaram não existir programa de remuneração variável para servidores em geral que atrelasse alcance de metas/objetivos com remuneração adicional; 17% (4 TC) disseram que havia. Também não é usado programa de remuneração variável para gestores diferenciado do programa aplicado aos demais servidores. Cabe destacar também que todas as quatro instituições que adotam sistema de remuneração variável avaliam o resultado sob duas ou mais dimensões: resultado da organização, do setor (ou equipe) e individual. Esse aspecto vai ao encontro do que Lambert (2001) pontua acerca do fato de que medidas de desempenho adicionais podem aumentar a utilidade esperada pelo principal e agente se puderem ser usadas para aumentar os incentivos. Também se destaca, aqui, o princípio da controlabilidade visto que o servidor não será remunerado apenas pelo alcance de metas individuais ou somente por metas da instituição, uma vez que não devem ser responsabilizados por resultados que não dependem de seus esforços ou que não reflitam a intensidade desse esforço (LAMBERT, 2001).
São utilizados pelos Tribunais indicadores e periodicidades diversas para apuração da performance da instituição, não se podendo, assim, atribuir um padrão de sistema de incentivos para a amostra pesquisada. Outro ponto interessante a mencionar é que três das instituições especificam em seus normativos sobre a gratificação de desempenho que o resultado institucional será mensurado segundo as metas definidas no planejamento estratégico. A aplicação desses programas de incentivos é recente no âmbito da amostra pesquisada: o programa mais antigo iniciou no ano de 2006. Para fins de comparação, consultou-se o normativo do Tribunal de Contas da União. O TCU regulamenta a avaliação de desempenho profissional e a gratificação de desempenho de seus servidores em normativo próprio, que menciona em seu preâmbulo a necessidade de aprimorar, entre os mecanismos institucionais de gestão de desempenho, o modelo utilizado para avaliação profissional dos servidores. Também foi destacado no preâmbulo que a capacidade do TCU gerar resultados depende da competência, da motivação, do comprometimento e da integração de seus servidores, fatores que podem ser impulsionados por mecanismos de gestão de desempenho profissional (TCU, 2013).
No normativo do TCU está definido que o servidor será avaliado pelos fatores avaliativos fixos (produtividade e qualidade) e por dois fatores variáveis, escolhidos de acordo com as atividades primordiais a serem realizadas no período avaliativo. A soma dos pesos atribuídos aos fatores produtividade e qualidade deve variar entre cinquenta e oitenta pontos percentuais (TCU, 2013). Para aqueles que ocupam função de confiança (cargo de direção), será avaliado pelo fator avaliativo fixo produtividade, além de três fatores variáveis (selecionados pela chefia imediata).
Além dessa parcela de remuneração variável atrelada ao desempenho individual, o TCU também adota o Programa de Reconhecimento por Resultados dos Servidores, que visa reconhecer publicamente os servidores que, individualmente ou em equipes, oferecerem contribuições importantes às respectivas unidades e à instituição, com vistas ao alcance dos objetivos estratégicos e ao incremento dos resultados institucionais. Neste programa, o servidor vai acumulando pontos que podem ser convertidos em incentivos institucionais, ou seja, prêmios e prioridades de acesso a iniciativas institucionais, como por exemplo: bolsa para pós-graduação, participação em congressos ou seminários no país/exterior, dentre outros (TCU, 2013 a). Conclui-se que ainda existem poucas organizações da amostra estudada que adotam sistemas de incentivos, o que pode ser devido ao tema ainda ser de recente uso no âmbito das organizações públicas em geral, que passaram a utilizar instrumentos de planejamento estratégico mais recentemente.
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