Resumo:
Propsito do Trabalho:
O Balanced Scorecard (BSC) objetiva orientar a organiza��o para a estrat�gia, balanceando diversos fatores, reunindo curto, m�dio e longo prazo, indicadores monet�rios e n�o monet�rios, unidades estrat�gicas, t�ticas e operacionais. Para Kaplan e Norton (1997), o BSC � um instrumento que integra medidas derivadas da estrat�gia e incorpora vetores do desempenho financeiro futuro.
O Sistema Financeiro Nacional (SFN) pode ser definido como o conjunto de institui��es e �rg�os que regulam, fiscalizam e executam as opera��es relativas � circula��o da moeda e do cr�dito, respons�vel por movimentar a economia no pa�s.
Pode-se ent�o conjecturar que o SFN � estrat�gico para a na��o, da mesma forma que o BSC � estrat�gico para as organiza��es e, consequentemente, tamb�m para as institui��es do sistema financeiro. Todos os participantes, nessa atividade, em dado momento, iniciam a implanta��o do sistema balanceado de escores; ali�s, essa preocupa��o, embora em outra atividade, j� se mostra latente no estudo de Spessatto e Beuren (2013), utilizado como refer�ncia neste estudo.
Do exposto, delineia-se a seguinte quest�o: Quais as diferen�as na implanta��o do BSC entre os n�veis organizacionais de uma institui��o financeira, quanto �s dificuldades, impactos, efeitos e grau de utiliza��o do modelo?
O estudo tem como objetivo analisar as diferen�as na implanta��o do BSC entre os n�veis estrat�gico, t�tico e operacional, na percep��o dos gestores de um dos maiores bancos do SFN, quanto �s dificuldades, impactos, efeitos e graus de utiliza��o do modelo.
Cabe enfatizar que este estudo se diferencia dos demais porque procura inquirir o alinhamento do BSC em todos os n�veis (estrat�gico, t�tico e operacional) de uma das maiores institui��es do SFN, o que ratifica sua consecu��o.
Base da plataforma terica:
O tema da medi��o do desempenho tem proliferado na literatura de gest�o, mas, segundo Silva e Abbad (2011), dentre os v�rios modelos, o BSC assumiu uma posi��o de lideran�a, quer em n�vel das pr�ticas empresariais adotadas em �mbito internacional, quer em termos de pesquisa acad�mica.
Todavia, Kaplan e Norton (1997) advertem que o verdadeiro poder do BSC ocorre quando ele deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gest�o estrat�gica, propondo-se a viabilizar processos cr�ticos, como: esclarecer e traduzir a vis�o e a estrat�gia; comunicar e associar objetivos e medidas estrat�gicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estrat�gicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estrat�gico.
Conforme Oliveira, Rodrigues e Eiriz (2012), o mapa estrat�gico tornou-se a pedra de toque do BSC, e a sua efetividade acarreta desenvolver caracter�sticas das organiza��es de aprendizagem, tais como: pensamento sist�mico, aprender com a experi�ncia, clarifica��o da sua miss�o e objetivos, gest�o da mudan�a, experimenta��o.
Celestino e Silva (2011) afirmam que � certa a import�ncia da contribui��o da utiliza��o do BSC como framework para a a��o estrat�gica, no sentido de propiciar um modelo para que as organiza��es desenvolvam suas estrat�gias, vislumbrando a import�ncia de se permitir que tais modelos desenvolvidos possam ser efetivamente utilizados e avaliados. Ressaltam ainda que com o BSC, os gestores podem criar cen�rios, construir modelos e tomar decis�es, observando como os recursos se relacionam e influenciam o desempenho da organiza��o.
Kall�s (2003) identificou os principais benef�cios da utiliza��o do BSC: a) alinhar a organiza��o � estrat�gia; b) buscar sinergia organizacional; c) construir um sistema de gest�o estrat�gica; d) vincular a estrat�gia ao planejamento e ao or�amento; e) definir as metas estrat�gicas; f) priorizar as iniciativas estrat�gicas; e g) alinhar indiv�duos com a estrat�gia.
Contudo, segundo Burlim e Cia (2007), apesar de toda a popularidade e sofistica��o da teoria e da pr�tica relacionadas ao BSC, a implementa��o � complexa, exigindo disponibilidade de recursos e contribui��o de todos os empregados para sua efetiva��o, motivos que exp�em as empresas a diversos riscos que podem impedir o sucesso de seu projeto.
Em seu estudo, Fernandes e Fonseca (2007) identificaram diversos obst�culos de origem cultural na implanta��o do BSC em empresas brasileiras. Al�m desses autores, outros apresentam cr�ticas ao BSC, como Costa (2001), segundo o qual o BSC n�o traz qualquer conceito novo, mas repensa temas antigos, chamando a aten��o para pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos, mostrando a vincula��o entre pontos vitais que n�o estavam claramente articulados.
Kall�s (2003) ressalta que, para ser bem-sucedida, a implementa��o do BSC precisa, al�m de um forte e compartilhado apoio da alta administra��o da empresa, que n�o seja entendido apenas como um projeto de indicadores, mas tamb�m como um processo de mudan�a da cultura organizacional para a gest�o estrat�gica.
A presente pesquisa procura somar-se ao conjunto de reflex�es sobre o BSC (Barino, Almeida, Shinzato, Santos, & Gabionetta, 2009; Rocha-Pinto & Del Carpio, 2011; Rocha & Lavarda, 2011; Catapan, Bueno, Meneghin, Silva, & Santos, 2012; Spessatto & Beuren, 2013; Garcia et al., 2013) diferenciando-se com a proposi��o de um estudo de caso que evidencie as diferen�as de implanta��o do BSC entre os n�veis estrat�gico, t�tico e operacional, na percep��o dos gestores de um dos maiores bancos do SFN.
Mtodo de investigao:
Este estudo de caso �nico baseou-se em evid�ncias coletadas a partir da percep��o dos respondentes da institui��o em an�lise, sendo o levantamento de dados realizado por meio de aplica��o de question�rio com base na escala tipo Likert, adaptado de Spessatto e Beuren (2013). O question�rio foi estruturado com 69 assertivas balanceadas entre as dificuldades, os impactos, os efeitos e a utiliza��o do BSC, e a adapta��o de Spessatto e Beuren (2013) foi necess�ria levando em conta a an�lise dos tr�s n�veis organizacionais da institui��o a fim de possibilitar, atrav�s da compara��o, encontrar subs�dio para o estudo do alinhamento organizacional.
A pesquisa iniciou-se por uma pr�-pesquisa a fim de selecionar a unidade estrat�gica respons�vel. Selecionados os potenciais respondentes, estes foram contatados via telefone, sendo solicitada sua colabora��o. O question�rio foi enviado no per�odo de setembro a novembro de 2013 em papel para cada unidade por via postal, coletado in loco, ou, ainda, atrav�s de malote interno da institui��o.
Os procedimentos iniciaram-se com o envio de solicita��o dos dados da institui��o, por meio da Diretoria de Gest�o de Pessoas para a Diretoria de Controladoria, para autoriza��o formal de coleta dos dados. Prosseguiu-se com o contato e envio de cinco question�rios a serem respondidos por gestores componentes da equipe multidisciplinar de implanta��o e atualiza��o do BSC; 10 question�rios para os gestores em unidades t�ticas, sendo superintend�ncias de diferentes estados brasileiros, �reas respons�veis por com�rcio internacional, gest�o de risco, �rea governo, regionais de atacado e regionais de varejo, dentre outros; e 20 question�rios para gestores em unidades operacionais escolhidas dentre as de n�vel mais elevado e por acessibilidade. Dos gestores envolvidos obtiveram-se repostas dos seguintes gestores: cinco do n�vel estrat�gico (100% dos gestores envolvidos), cinco do n�vel t�tico (50% dos gestores envolvidos) e 12 do n�vel operacional (60% dos gestores envolvidos).
A an�lise dos dados deu-se por meio de estat�stica descritiva, basicamente frequ�ncia e medidas centrais, de forma a verificar se os n�veis administrativos internos da institui��o pesquisada que implantaram o BSC se diferenciam quanto � dificuldades, impactos, efeitos e grau de utiliza��o do modelo.
Resultados, concluses e suas implicaes:
O estudo procurou concentrar a investiga��o nas unidades de um dos maiores bancos do Sistema Financeiro Nacional com capacidade para a explica��o do Balanced Scorecard (BSC) e do fen�meno de alinhamento: equipe e diretoria estrat�gica gestora do BSC, gestores e unidades t�ticas de maior n�vel e unidades operacionais qualificadas com n�vel superior.
Considerando o objetivo principal, encontrou-se como maiores dificuldades: alinhar as metas individuais e departamentais com a estrat�gia das respectivas unidades de neg�cio, conciliar as an�lises estrat�gicas �s operacionais, quantificar as rela��es de causa e efeito estabelecidas entre as medidas de desempenho, definir e tornar claras para todos a vis�o e a miss�o da organiza��o, obtendo consenso geral em torno da estrat�gia de longo prazo, e desdobramento do scorecard de n�vel superior em scorecards de n�veis inferiores.
Os resultados refletem um cen�rio financeiro de extrema e sempre presente concorr�ncia, em que os obst�culos existem e s�o naturais, sendo que superar barreiras � precisamente a fun��o do gestor. Na institui��o estudada, o BSC � implantado no topo organizacional e comunicado at� a base, devendo-se, por�m, conservar o �mpeto, estrat�gias e planejamento do topo at� o �ltimo n�vel de implanta��o, que � o indiv�duo. � natural que os problemas aumentem na base da institui��o, pois esta deve cumprir os ditames operacionais, mas tamb�m os t�ticos e estrat�gicos. Alinhar os problemas individuais a toda uma cadeia sist�mica e permanentemente mut�vel � a real dificuldade encontrada pela institui��o.
Foram dois os impactos identificados como os mais representativos na vis�o dos gestores: a implanta��o do BSC gerou forte choque na cultura empresarial e as medidas de desempenho definidas no BSC s�o capazes de diferenciar a estrat�gia da empresa, tornando-a �nica.
Os efeitos do BSC foram, no geral, considerados elevados na percep��o dos gestores da institui��o estudada, sendo considerados mais potentes: o foco na estrat�gia, a an�lise de desempenho da empresa e a avalia��o de desempenho das pessoas. Esses efeitos tendem a indicar que o BSC que os causou tem seu sistema alinhado.
Quanto ao uso do BSC na institui��o, constatou-se que as proposi��es com valores mais elevados s�o: maximizar lucros, criar um sistema de medi��o de desempenho e definir metas e priorizar iniciativas.
As diferen�as encontradas na implanta��o do BSC, entre os n�veis estrat�gico, t�tico e operacional da institui��o, quanto a dificuldades, impactos, efeitos e grau de utiliza��o, foram substanciais. Esses resultados sugerem que o alinhamento entre as unidades da institui��o � primordial, mas o papel de cada unidade � diferente.
Neste estudo, reportando a institui��o como um todo, as m�dias das dificuldades s�o menores em rela��o �s m�dias de impactos, efeitos e uso do BSC; ou seja, os benef�cios percebidos pelos gestores respondentes superam as dificuldades encontradas no percurso de implanta��o e uso do modelo.
Foi poss�vel constatar ainda que uso, efeitos e impactos diminuem seus valores � medida que se diminui o n�vel organizacional, enquanto dificuldades s�o percebidas como maiores nos n�veis inferiores. O planejamento estrat�gico � relacionado com os n�veis mais elevados e com a subsist�ncia da institui��o no longo prazo; da� o BSC emanar do topo e ser comunicado �s camadas mais pr�ximas da base da institui��o.
Conclui-se que as diferen�as do BSC entre os n�veis organizacionais efetivamente existem e decorrem das diferen�as das unidades e do BSC implantado, que � distinto de acordo com cada unidade. Entretanto, a combina��o e regulagem dessas varia��es colaboraram para a emin�ncia da organiza��o.
Como os resultados aqui apresentados limitam-se a apenas uma institui��o financeira, e foram obtidos por parte dos gestores envolvidos na implanta��o e atualiza��o do BSC no banco pesquisado, suas conclus�es n�o podem ser aplicadas, por analogia, a outros casos. Sugere-se, ent�o, para futuras an�lises, a amplia��o da pesquisa no mesmo setor, observando o comportamento das vari�veis em outras institui��es financeiras.
Referncias bibliogrficas:
Celestino, M. D. S., & Silva, J. D. G. (2011). O balanced scorecard como framework para a a��o estrat�gica. Revista Ibero-Americana de Estrat�gia, 10(3), 147-172.
Costa, A. P. P. (2001). Contabilidade gerencial: um estudo sobre a contribui��o do balanced scorecard. Disserta��o de mestrado, Universidade de S�o Paulo, S�o Paulo, SP, Brasil.
Kall�s, D. (2003). Balanced scorecard: aplica��o e impactos � um estudo com jogos de empresas. Disserta��o de mestrado, Universidade de S�o Paulo, S�o Paulo, SP, Brasil.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). A estrat�gia em a��o: balanced scorecard (34a ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Oliveira, H. C., Rodrigues, L. L., & Eiriz, V. (2012). O balanced scorecard e a organiza��o de aprendizagem: estudo de caso. Revista Universo Cont�bil, 8(4), 167-183.
Rocha-Pinto, S. R., & Del Carpio, G. R. A. M. (2011). Fatores cr�ticos para a implanta��o do balanced scorecard: a vis�o de consultores organizacionais. Revista de Administra��o e Contabilidade da Unisinos, 8(4), 311-324.
Silva, A. L., & Abbad, G. S. (2011). Benef�cios e limita��es do balanced scorecard para avalia��o de resultados organizacionais em treinamento, desenvolvimento e educa��o. Revista Ibero-Americana de Estrat�gia, 10(1), 4-28.
Spessatto, G., & Beuren, I. M. (2013). An�lise das diferen�as na implanta��o do balanced scorecard nas maiores empresas da regi�o sul do Brasil. Revista Gest�o & Produ��o, 20(2), 387-404.
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