Resumo:
Propsito do Trabalho:
O trabalho possui dois objetivos principais. O primeiro é investigar se há evidências de que existem divergências quanto à percepção de importância das atividades do processo de gestão entre os gestores operacionais e a alta administração. O segundo objetivo é verificar quais são as principais barreiras à implantação do planejamento estratégico nas organizações pesquisadas.
Dessa forma, o trabalho busca compreender, em primeiro lugar, se há alinhamento entre gestores operacionais e alta administração no que se refere à elaboração e desenvolvimento do processo de gestão. A falta de alinhamento poderá levar a um problema de dissonância cognitiva operacional, levando os indivíduos da organização a terem diferentes percepções sobre um mesmo objeto, prejudicando o processamento das informações e, consequentemente, o desempenho organizacional.
Em segundo lugar, o trabalho investigou as principais barreiras à implantação do planejamento estratégico por considerar esta como sendo uma etapa fundamental no processo de gestão organizacional. A operacionalização dessa parte da pesquisa se deu com a replicação em empresas brasileiras de um estudo de O’Regan e Ghobadian (2002) com empresas do Reino Unido.
Base da plataforma terica:
Para investigar divergências no processo de gestão foram elaboradas 17 questões relacionadas às atividades do processo de gestão, contemplando cinco etapas: (i) visão, missão e valores; (ii) planejamento estratégico; (iii) planejamento operacional; (iv) execução; (v) controle. O referencial da Gestão Econômica foi a plataforma teórica básica para elaboração dessas 17 questões.
A primeira etapa do processo de gestão consiste na definição a visão, missão e valores organizacionais, a visão é um retrato muito positivo de um estado de futuro desejado (Stone, 1995), a missão é uma clara declaração de propósito que explica a razão da existência da organização e os valores é aquilo que a organização acredita e valoriza (Cateli, 2009).
A segunda etapa do processo de gestão consiste no planejamento estratégico, cujo objetivo é assegurar o cumprimento da missão e tem como produto final um conjunto de diretrizes estratégicas aprovadas (Cateli, 2009), nessa etapa devem ser identificadas as variáveis estratégicas internas e externas à organização para que se possam explorar oportunidades e se defender de possíveis ameaças (Pereira in Parisi e Megliorini, 2011).
A terceira etapa é o planejamento operacional, nessa etapa são realizadas simulações, considerando alternativas operacionais disponíveis e ocorre a harmonização dos planos das áreas organizacionais (Pereira in Parisi e Megliorini, 2011, p. 211).
A quarta etapa do processo de gestão é a execução, que tem por objetivo concretizar o que foi planejado por meio da realização das transações econômicas (Pereira in Parisi e Megliorini, 2011, p. 211).
A quinta etapa é o controle, que tem por objetivo analisar as variações entre o resultado realizado e o planejado e propor ações corretivas (Pereira in Parisi e Megliorini, 2011, p. 211).
Com relação às barreiras à implantação do planejamento estratégico, O’Regan e Ghobadian (2002) afirmam que a literatura não oferece uma relação clara e definitiva das principais dificuldades à implantação do plano estratégico. Dessa forma, as principais barreiras identificas por aqueles autores resultaram de uma revisão da literatura e de uma entrevista com 194 gestores de empresas de pequeno e médio porte do Reino Unido. Foram identificadas oito principais barreiras à implantação do plano estratégico, sendo cinco de origem interna e três externas.
As dificuldades internas foram: (i) comunicação inadequada, (ii) demora na implantação do plano, (iii) falta de capacitação dos empregados, (iv) empregados não entendem as metas da empresa e (v) falta de efetividade na coordenação da implantação do plano. Já as dificuldades externas foram: (vi) as crises desviam o foco da implantação do plano, (vii) surgem problemas não previstos e (viii) outros fatores externos impactam na implantação do plano.
Mtodo de investigao:
Os dados utilizados na realização do estudo foram obtidos através de formulário eletrônico, respondidos por 103 profissionais da amostra de empresas.
O formulário enviado aos profissionais continha três grupos de questões. No primeiro buscou-se identificar o perfil da empresa e do respondente bem como capturar algumas informações sobre a gestão organizacional, o desempenho e ambiente em que operam.
No segundo grupo de questões foram exploradas as 17 atividades do processo de gestão organizacional. Foi solicitado ao profissional que indicasse o grau de importância que eles atribuem a cada atividade em uma escala de cinco pontos, onde 1 significa pouca importância percebida e 5 muita importância. Da mesma forma, foi solicitado ao profissional que indicasse o grau de importância que ele acredita que a alta administração da empresa atribui para a mesma atividade. Dessa forma, o objetivo foi comparar as diferenças quanto à percepção de importância entre o próprio gestor operacional e alta administração, porém, considerando o ponto de vista do gestor apenas, e esta é uma limitação da pesquisa.
O terceiro grupo de questões foi composto por 8 situações que representavam as principais barreiras à implantação do plano estratégico, conforme identificado por O’Regan e Ghobadian (2002).
As questões do segundo e terceiro grupos foram formulados considerando uma escala de concordância (escala Likert) de cinco pontos. Inicialmente o tratamento dos dados foi através de estatística descritiva, com objetivo de verificar qual atividade e etapa do processo de gestão recebeu maior percentual de importância atribuída. Em seguida verificou-se através de teste de Mann-Whitney se havia diferenças significativas entre a média de importância atribuída por profissional e alta administração para cada uma das 17 atividades do processo de gestão. Também se avaliou se existem divergências significativas entre as cinco etapas do processo de gestão.
Resultados, concluses e suas implicaes:
Inicialmente são apresentados dados do perfil da empresa e dos respondentes, em seguida as análises estatísticas descritivas e testes de médias das atividades do processo de gestão.
Com relação ao ramo de atividade econômica das empresas pesquisadas, constatou-se que 45,6% pertencem ao segmento de serviços, 35,0% indústria, 9,7% comércio e 9,7% agronegócio.
Quanto ao perfil da empresa constatou-se que a maior parte das empresas tem mais do que 30 anos de existência (64,1%) e são empresas de grande porte (48,5%).
Quanto ao perfil do respondente, constatou-se que 42,7% dos profissionais ocupam uma posição de média gerência (gerente ou coordenador) e que 47,6% atuam na área administrativa (administração, finanças, controladoria, contabilidade ou recursos humanos).
Quanto ao comportamento do market share das empresas pesquisadas encontrou-se evidências de que o planejamento estratégico formal pode melhorar o desempenho dessas empresas. Das organizações que declararam ter um plano estratégico formal 74% responderam que o market share aumentou nos últimos anos, enquanto que nas empresas sem um plano formal apenas 55% declararam que o market share aumentou.
A análise do grau de importância atribuída às atividades do processo de gestão demonstrou que há diferenças significativas em todas as 17 atividades questionadas, sendo considerada uma evidência de que pode haver dissonância cognitiva organizacional nessas empresas. Em média, os gestores operacionais acreditam atribuir mais importância às atividades do que a alta administração.
Por outro lado, essas divergências tendem a ser maior à medida que os profissionais ocupam posições mais baixas na hierarquia organizacional. Entre profissionais de baixa gestão (analista e supervisor) foram encontradas divergências em 68,8% dos casos, enquanto que entre os profissionais de alta gestão (presidente e diretor) foram encontradas divergências em 54,2% dos casos.
Com relação à percepção de importância das etapas do processo de gestão, os gestores operacionais atribuíram maior importância à etapa de controle, enquanto que, no ponto de vista desses gestores, a alta administração atribui maior importância à etapa de execução.
Com relação ao segundo objetivo da pesquisa, ou seja, a análise das principais barreiras à implantação do planejamento estratégico, a análise das respostas revelaram que “problemas que não haviam sido previstos” é a principal barreira à implantação do planejamento estratégico, seguido por “implantação muito demorada” e “outros fatores externos”.
Apesar de ter sido encontrada divergência significativa sobre a percepção de prioridade em todas as atividades pesquisadas, o problema de "comunicação inadequada" foi apontado, contraditoriamente, como a menor barreira à implantação d planejamento estratégico.
Ficou evidente na pesquisa que pode estar havendo um desalinhamento quanto à importância das atividades do processo de gestão organizacional, e que esse problema se agrava à medida que são consideradas as opiniões de profissionais que ocupam posição de média e baixa gestão, entretanto, mesmo entre os profissionais de alta gestão foi encontrado um grande percentual de divergência quando à percepção de importância das atividades.
Outro ponto importante a ser destacado dentre os achados é a questão dos "problemas não previstos" e "outros fatores externos" sendo apontados dentre as maiores barreira à implantação do plano. Aparentemente, os profissionais acreditam que as principais barreiras à implantação do plano estratégico estão fora da empresa. Considerando esse grau de incerteza quanto ao ambiente externo, as empresas devem sofisticar o seu processo de planejamento estratégico, especialmente quanto à identificação de variáveis externas, dado a contribuição do plano formal para o desempenho organizacional.
Referncias bibliogrficas:
CatelliI, A. (2009). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – GECON. 2ª ed. São Paulo: Altas.
O'regan, N.; Ghobadian, A. (2002). Formal strategic planning: The key to effective business process management? Business Process Management Journal, vol. 8, n. 5.
Parisi, C.; Megliorini, E. (2011). Contabilidade Gerencial. 2ª ed. São Paulo: Atlas.
|
