Resumo:
Propsito do Trabalho:
Hartmann e Slapnicar (2009) investigaram como a avaliacao de desempenho formal afeta a confianca entre os gestores de diferentes niveis hierarquicos. Um questionario foi respondido por 160 gerentes de 11 bancos eslovenos. O setor investigado revelou uma lacuna de pesquisa e que motivou a replicacao do estudo em outro setor economico. O setor bancario e fortemente regulado e tem relativa facilidade de analisar a relacao de causa e efeito na comercializacao de seus produtos, uma vez que a mensuracao do resultado e representada pela propria moeda que comercializa. Em uma empresa industrial o ciclo de entradas e saidas e mais longo e a visualizacao da relacao de causa e efeito pode nao ser tao direta. Isso pode ofuscar as metas organizacionais e colocar em duvida a objetividade da avaliacao de desempenho. Assim, o estudo objetiva verificar se a avaliacao de desempenho formal afeta a confianca entre gestores de diferentes niveis hierarquicos de uma empresa e se essa confianca e afetada por mecanismos utilizados nos procedimentos de avaliacao, como a justica processual e o feedback de qualidade. Este estudo justifica-se pelo fato de se intuir que a relacao entre avaliacao de desempenho e confianca interpessoal nao e bem compreendida e, tambem, porque diversos estudos ja foram realizados sobre a tematica, mas nenhum foi conclusivo (Hartmann, & Slapnicar, 2009). Justifica-se ainda pela sua importancia no contexto empresarial, pois, de acordo com Hartmann e Slapnicar (2009), os sistemas de avaliacao de desempenho tem um impacto potencialmente importante na confianca. No entanto, tem-se duvidas sobre quais seriam os aspectos impactantes de um sistema de avaliacao de desempenho que afetam a confianca, de que forma afetam e quais sao os efeitos da atribuicao dos mesmos.
Base da plataforma terica:
2.1 Avaliacao de desempenho formal
A avaliacao de desempenho realizada de modo formal e transparente pode aumentar o nivel de confianca entre os empregados (Coletti, Sedatole, & Towry, 2005). Para verificar se a avaliacao de desempenho e formal ou informal, algumas caracteristicas devem ser observadas na fixacao de metas, avaliacao do desempenho e distribuicao de recompensas. Na fixacao de metas, um sistema de avaliacao de desempenho e considerado mais formal quando os objetivos de trabalho sao apresentados sob a forma escrita e quantitativa. A avaliacao de desempenho e a distribuicao de recompensas tendem a formalidade quando na elaboracao dos objetivos de trabalho o gestor responsavel utiliza os dados disponiveis no sistema de informacoes da empresa, ao inves de criterios pessoais (Hartmann, & Slapnicar, 2009).
2.2 Confianca
Estudos sobre confianca tem sido observados na literatura de forma crescente desde a decada de 90 (Krackhardt, & Hanson, 1993; Cummings, & Bromiley, 1996, Kramer, 1999). Nao existe uma definicao abrangente para a confianca, mas o que ha de comum e que a confianca e importante para a performance coorporativa (Rousseau et al., 1998; Coletti, Sedatole, & Towry, 2005; Luo, 2005). Na dimensao psicossocial, a confianca manifesta-se como elemento moderador das relacoes entre as pessoas, grupos ou empresas (Lewicki, & Bunker, 1996). Hopwood (1972), Lau e Buckland (2001), Lau e Shohilin (2005) encontraram efeitos positivos na confianca dos subordinados quando os gestores estabeleciam metas objetivas e alcancaveis, mensuravam o desempenho com base em metricas claras e que atribuiam recompensas baseadas em regras transparentes.
2.3 Justica processual
Os estudos sobre a justica processual iniciaram com as obras de Thibaut e Walker (Thibaut, Friedland, & Walker, 1974; Thibaut, & Walker, 1975). Seus trabalhos desenvolveram-se em torno da importancia que as pessoas atribuem aos procedimentos pelos quais sao tomadas as decisoes e nas reacoes das mesmas frente a presenca ou ausencia de justica nestes processos. Quando um sistema de avaliacao de desempenho e usado de forma justa e formal, a percepcao de confianca dos subordinados nos seus superiores tende a aumentar, em funcao de fatores empregados no processo, como, integridade, honestidade, precisao e consistencia. Portanto, esses fatores caracterizam a justica do processo de avaliacao de desempenho (Hartmann, & Slapnicar, 2009).
2.4 Qualidade do feedback
O sistema de retorno de informacoes sobre metas, operacoes, resultados e performance e denominado na literatura de feedback (Beuren, & Gorla, 2012). Os gestores estao cada vez mais convencidos da importancia do fornecimento de recursos que suportem o desenvolvimento dos seus subordinados, principalmente na forma de feedback, que pode ser definido como feedback de desempenho (Steelman, Levy, & Snell, 2004). Para Steelman, Levy e Snell (2004), um feedback de qualidade melhora a relacao entre o gestor de um nivel hierarquico inferior com o seu gestor de nivel hierarquico superior. Ele tambem permite que os gestores subordinados ajustem as expectativas sobre as suas recompensas com o seu superior (Cahuc, & Zylberberg, 2004). A literatura especializada apresenta evidencias de que o feedback e um fator que afeta a confianca dos gestores como mediador dos procedimentos de avaliacao de desempenho (Lau, & Buckland, 2001; Coletti, Sedatole, & Towry, 2005). Sua influencia pode ser percebida no aumento da qualidade de feedback que os superiores dao aos seus subordinados (Herold, & Parsons, 1985; Steelman, Levy, & Snell, 2004).
Mtodo de investigao:
Esta pesquisa descritiva quantitativa foi realizada por meio de um levantamento junto aos gestores de diferentes niveis hierarquicos de uma empresa brasileira transnacional do segmento industrial. Fundamentado no estudo de Hartman e Slapnicar (2009), os constructos destacados no referencial teorico, que buscam direcionar a pesquisa, sao os seguintes: responsabilidades do gestor; avaliacao formal de desempenho; qualidade de feedback; justica processual; confianca; incerteza nas tarefas; tempo no cargo. O questionario, traduzido de Hartmann e Slapnicar (2009), compoe-se de 28 questoes, agrupadas em quatro blocos. O primeiro busca compreender a importancia das perspectivas financeira, operacional, empregados e inovacao no conjunto de responsabilidades do entrevistado. O segundo verifica a formalidade do sistema de avaliacao de desempenho. O terceiro contempla a percepcao de justica processual. O quarto investiga a confianca e as incertezas no processo de avaliacao de desempenho. O primeiro bloco foi mensurado conforme a logica do Balanced Scorecard (financeiro, operacional, empregados e inovacao), em que os gestores foram solicitados a alocar o maximo de 100 pontos para as quatro perspectivas, a fim de verificar a responsabilidade de cada gestor face a fixacao de metas, mensuracao do desempenho e recompensas. As assertivas dos tres blocos seguintes foram apresentadas em escala Likert de cinco pontos, variando de (1) discordo totalmente a (5) concordo totalmente. O questionario foi disponibilizado na plataforma Google Docs ao departamento de RH da empresa, que o encaminhou aos gestores, obedecendo os seguintes criterios: (i) o gestor tinha que ter pelo menos um subordinado; (ii) estar na sua posicao atual pelo menos um ano para garantir a familiaridade com o sistema de avaliacao de desempenho; e (iii) sua compensacao tinha que ser dependente do seu desempenho e precisava ter experimentado pelo menos um ciclo de avaliacao. A amostra foi de 275 respostas, mas excluiram-se 13 questionarios porque os gestores respondentes estavam na posicao atual menos de um ano. Para a analise dos dados e comparacao dos resultados, adotaram-se os mesmos procedimentos estatisticos de Hartmann e Slapnicar (2009). Iniciou-se com estatistica descritiva, seguindo-se com modelagens de equacao estrutural (SEM) para analisar as hipoteses de relacionamento entre as variaveis.
Resultados, concluses e suas implicaes:
Este estudo objetivou verificar se a avaliacao de desempenho formal afeta a confianca entre os gestores de diferentes niveis hierarquicos de uma empresa e se essa confianca e afetada por mecanismos utilizados nos procedimentos de avaliacao. No primeiro bloco de perguntas do instrumento de pesquisa, mensurado de acordo com a logica equilibrada do Balanced Scorecard (financeiro, operacional, empregados e inovacao), em que os gestores foram solicitados a alocar o maximo de 100 pontos para as quatro perspectivas, observou-se uma distribuicao equitativa entre elas quanto as responsabilidades de cada gestor face a fixacao de metas, mensuracao do desempenho e recompensas. Para fins de analise das hipoteses, nas questoes dos demais blocos do instrumento de pesquisa utilizou-se a modelagem de equacoes estruturais, por meio de PLS, via bootstrapping. Nos resultados dos testes nao foram encontradas evidencias para confirmar a hipotese H1, que o uso formal do sistema de avaliacao de desempenho tem efeito negativo sobre a confianca entre os gestores de diferentes niveis hierarquicos, assim rejeita-se H1. O resultado desta hipotese diverge dos resultados de Hartmann e Slapnicar (2009), em que a formalidade teve impacto positivo e estatisticamente significativo na confianca. Em relacao a hipotese H2, tambem nao foram encontradas evidencias de que o uso formal do sistema de avaliacao de desempenho quando mediado pela percepcao da justica processual tem efeito positivo na confianca dos gestores subordinados nos seus superiores. Esse resultado converge com o estudo de Hartmann e Slapnicar (2009). A hipotese H3 tambem nao foi suportada, ou seja, o uso formal do sistema de avaliacao de desempenho nao tem efeito positivo na confianca dos gestores subordinados nos seus superiores quando mediado por feedback de qualidade. Esse resultado e oposto ao do estudo de base. No que concerne a hipotese H4, confirmou-se que feedback de qualidade exerce impacto positivo significativo sobre a percepcao de justica processual, portando, corrobora-se o resultado do estudo de Hartmann e Slapnicar (2009). Quanto a hipotese H5, esperava-se que a incerteza na execucao das tarefas apresentaria efeito negativo na formalidade, justica, feedback e confianca (H5a) e que o tempo no cargo apresentaria efeito positivo na confianca (H5b). De acordo com os resultados a H5 foi parcialmente aceita, visto que a H5a foi sustentada pelos resultados, enquanto que H5b foi rejeitada. Hartmann e Slapnicar (2009) em seu estudo verificaram quanto a avaliacao formal de desempenho afeta a confianca entre os gestores de diferentes niveis hierarquicos de uma organizacao bancaria e se essa confianca e afetada por mecanismos utilizados nos procedimentos de avaliacao. Um possivel argumento para as variacoes nos resultados e que ensejam novas pesquisas decorre das diferencas dos setores pesquisados, ja que o setor bancario apresenta-se fortemente regulado e com relativa facilidade de analisar a relacao de causa e efeito. Enquanto que no setor industrial, empresa no qual esta pesquisa foi aplicada, a visualizacao da relacao de causa e efeito pode nao ser tao direta. Desse modo, limitado ao escopo da empresa pesquisada, conclui-se que a confianca entre os gestores de diferentes niveis hierarquicos nao e resultante de forma direta do sistema de avaliacao de desempenho utilizado na empresa. No entanto, a confianca pode ser afetada por mecanismos utilizados nos procedimentos de avaliacao de desempenho, como confirmado nos resultados desta pesquisa, que um feedback de qualidade promove a justica processual. Alem disso, a variavel de controle incerteza na execucao das tarefas apresenta efeito negativo na formalidade, justica, feedback e confianca, por outro lado, o tempo no cargo nao e uma variavel suficiente per se para diminuir essa incerteza. Estes resultados instigam novas pesquisas, no sentido de ampliar as variaveis para o estudo da formacao da confianca, dado a sua relevancia dentro das organizacoes. Tambem, a investigacao em empresas de outros setores economicos, em vista de algumas dissonancias encontradas neste estudo em relacao aos resultados de Hartmann e Slapnicar (2009).
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