Resumo:
Propsito do Trabalho:
Na atualidade, utiliza-se a Teoria dos Jogos em estudos sobre cooperativas. Este fato, tem se concretizado, pois estas sociedades comecaram a tratar com maior cuidado, da questao que ha algum tempo preocupa as sociedades anonimas, a qual e: o conflito derivado da separacao entre propriedade (Treter & Kelm, 2004). Muitas cooperativas foram surpreendidas pelo crescimento de suas operacoes, nem sempre acompanhadas pela modernizacao de sua estrutura. Algumas operam com elevados recursos, os quais sao geridos por dirigentes capacitados para areas de producao, e nao para a articulacao de recursos em uma dinamica de negocios complexa e agil. O fato tem gerado conflitos nas relacoes entre associados, diretores e conselheiros (Treter & Kelm, 2004). A competicao e a enfase por resultados satisfatorios e eficientes tem feito com que os diretores de cooperativas questionem a adequacao da estrutura de governanca corporativa (Bijman et al, 2013). Dentre os problemas apontados, tem-se a falta de competencia e profissionalizacao dos dirigentes do conselho de administracao (Antonialli & Fischmann, 2011). Os fatos fazem emergir a utilidade da teoria dos jogos para definicao de um ranking das cooperativas que apresentam melhor desempenho. Com isso, e possivel observar se as cooperativas que apresentam melhor posicionamento no ranking possuem similaridades nas praticas de governanca corporativa. Assim, o objetivo do estudo e estabelecer um ranking das cooperativas agropecuarias com base nos indicadores economico financeiros e a relacao com os atributos de governanca corporativa. A justifica e pela contribuicao sobre governanca corporativa em cooperativas agropecuarias, que, ate o momento, e relativamente pouco desenvolvida em comparacao com as demais organizacoes (Cornforth, 2004).
Base da plataforma terica:
A teoria dos jogos busca equalizar conflitos de interesse, verificando as tendencias entre os jogadores que buscam maximizar o ganho (Souza, 2003). Um jogo e considerado, quando ha situacoes em que os jogadores tomam decisoes estrategicas que sao utilizadas para definir o payoffs dos jogadores. Nos jogos cooperativos a diferenca de um mesmo jogo ser repetido n vezes e de que ha jogos com n repeticao independente do mesmo jogo nao e relevante, mas e essencial nos jogos nao cooperativos (Simonsen, 1994). Ja nos jogos nao cooperativos de soma variavel, os jogadores possuem a possibilidade de sinalizacao de um desejo (Simonsen, 1994). Para Sauaia e Kallas (2007), a busca pela maximizacao conjunta dos resultados pelos jogadores e caracterizada de jogo cooperado. Por outro lado, no jogo nao cooperativo cada jogador busca maximizar seu proprio resultado, nao havendo cooperacao (Sauaia & Kallas, 2007). Para cada jogo, os jogadores possuem um conjunto de opcoes que sao denominadas de estrategias puras. Por outro lado, quando o ponto de sela nao e encontrado, adotam-se estrategias mistas, onde o jogador, ao inves de escolher sua estrategia, transfere essa decisao a um dispositivo loterico, com probabilidade associada a cada estrategia pura (Simonsen, 1994, p. 143). A teoria dos jogos pode ser utilizada para o estabelecimento de rankings com base em indicadores economico financeiro das organizacoes. Neste estudo, o desempenho das sociedades cooperativas agropecuarias sera mensurado em relacao a tres grupos de indicadores: estrutura de capital, liquidez e rentabilidade. Com o estabelecimento do ranking pelos indicadores, sera possivel observar se as cooperativas com melhor desempenho possuem similaridades em relacao as questoes de governanca corporativa. A governanca corporativa tem sua enfase no equilibrio e na forca que regula o poder entre os grupos de interesses, proprietarios, gerentes, empregados, governo e publico em geral (Macmillan & Tampoe, 2000). O IBGC (2009) desenvolveu o Codigo das Melhores Praticas de Governanca, contendo recomendacoes sobre propriedade, composicao e funcionamento do conselho de administracao, gestao da organizacao, auditoria, atuacao do conselho fiscal, etica e conflito de interesses. Assim, o conselho de administracao e a estrutura de propriedade sao mecanismos internos utilizados para melhorar o alinhamento de interesses e minimizar os conflitos organizacionais (Denis & Mcconnell, 2003). No Brasil muitas cooperativas concentram a propriedade e a decisao da gestao, ou seja, nao promovem a separacao entre propriedade, controle e decisao (Costa et al, 2012), portanto, ainda e incipiente a profissionalizacao da gestao (Antonialli & Fischmann, 2011). A configuracao da separacao de propriedade e controle em cooperativas e a existencia de um conselho de administracao eleito para executar as decisoes de controle, e a diretoria executiva contratada para exercer a gestao (Hendrikse, 2005). Um conselho de administracao distribuido de forma abrangente e numero de membros condizente ao tamanho, pode ser um importante atributo de governanca (Bijman et al., 2013). A participacao de um maior numero de associados pode influenciar os membros da diretoria a exercerem atividades de gestao e controle de forma mais eficiente (Spear, 2004). O maior numero de associados proporciona poder nas assembleias gerais e maior comprometimento dos membros eleitos com os resultados (Singer & Souza, 2000; Pinho, 2003).
Mtodo de investigao:
O estudo e caracterizado como descritivo, e utilizou a analise documental dos relatorios de gestao do ano de 2013 para identificar os atributos de governanca corporativa, e os demonstrativos contabeis para o calculo dos indicadores economico financeiros. A abordagem do problema e quantitativa pelo uso de modelos matematicos para a analise e interpretacao dos dados. A populacao da pesquisa e composta de 90 cooperativas agropecuarias da regiao Sul, registradas nas Organizacoes das Cooperativas (OCESC, OCEPAR e OCERGS). A amostra foi delineada considerando as cooperativas que dispuseram no website os relatorios de gestao do ano de 2013 para download. Foram consideradas apenas as cooperativas singulares, e as cooperativas centrais foram excluidas por apresentarem em seus demonstrativos contabeis a consolidacao dos resultados das proprias singulares. A amostra ficou composta pelas cooperativas que dispunham de todas informacoes para operacionalizacao das variaveis estudadas. Tem-se 6 cooperativas registradas na OCESC, 14 na OCEPAR e 5 na OCERGS, totalizando 25 cooperativas. Para a coleta dos dados, primeiramente foi buscado no website os relatorios de gestao do ano de 2013. Em relacao as cooperativas que nao disponibilizavam o relatorio de gestao no website, foi entrado em contato por telefone com o setor de contabilidade. Quanto a elaboracao do ranking utilizou-se um conjunto de indicadores economico financeiros. Neste artigo, as cooperativas compoem as opcoes do jogador I e seus indicadores as opcoes do jogador II. O ranqueamento de empresas e de seus indicadores por meio de jogos escalares foi desenvolvido por Kreuzberg (2013). A analise desenvolvida esta inserida naquilo que e denominado jogos matriciais escalares, nos quais os pagamentos que os jogadores recebem vem representados por numeros reais. Os resultados do modelo aplicado na forma de problemas de programacao linear (PPLs) sao apresentados. Ao final, o ranking gerado e comparado com os atributos de governanca corporativa. Para categorizacao das variaveis, nas cooperativas com separacao de propriedade e controle foi atribuido 1, e 2 para as demais. O tamanho do conselho foi categorizado pelo numero de conselheiros efetivos, e o numero de cooperados pela quantidade. A Figura 1 mostra o desenho da pesquisa.
Resultados, concluses e suas implicaes:
Os resultados do estudo demonstram que a COOPERVIL, CAPAL e COAMO obtiveram os melhores posicionamentos no ranking, respectivamente em 1, 2 e 3. Por outro lado, a CAMISC, CAPAGRO, CAPAGRO, COTRIJUC e COAGRIJAL obtiveram as ultimas posicoes do ranking, respectivamente em 22, 23, 24 e 25. De acordo com o ranking foi distribuido os respectivos atributos de governanca corporativa observados nos relatorios de gestao do ano de 2013. Os resultados indicam que dentre as 10 cooperativas (COOPERVIL, CAPAL, COAMO, COOPERLAN, PRIMATO, BATAVO, FRIMESA, COOPERALFA, CASTROLANDA, COTRIPAL) com melhor desempenho economico financeiros, apenas 2 (COOPERVIL, CAPAL) nao possuem separacao de propriedade e controle, portanto, e possivel afirmar que 80% das cooperativas que apresentam melhores indicadores de desempenho possuem o atributo de governanca relacionado a separacao entre propriedade e controle, onde uma diretoria executiva e contrata para exercer a funcao de gestao. Alem disso, os resultados apontam que dentre as 10 cooperativas (COOPAVEL, COASUL, COPAGRIL, COOPERITAIPU, INTEGRADA, C.VALE, CAMISC, COPAGRO, COTRIJUC, COAGRIJAL) com as piores colocacoes no ranking, apenas 2 (COASUL, COOPERITAIPU) possuem separacao de propriedade e controle, portanto, e possivel afirmar que 80% das cooperativas com piores indicadores de desempenho possuem o atributo de governanca onde nao ha separacao de propriedade e controle, ou seja, a diretoria de administracao exercer a funcao de controle e gestao. Os resultados confirmam que o desempenho economico financeiro possui relacao com o atributo de separacao de propriedade e controle. As cooperativas com diretoria executiva contrata para exercer a funcao de controle e diretoria eleita em assembleia para exerce a funcao de gestao tendem a apresentar melhor desempenho. O resultado corrobora com Treter e Kelm (2004) de que a gestao e controle de uma cooperativa quando exercida apenas pelos membros eleitos em assembleia geral pode prejudicar o interesse da coletividade atraves de um desempenho economico insatisfatorio. Alem disso, a inferencia de Helmberger (1996) e de Costa et al. (2012) em que a gestao e controle de uma cooperativa exercida apenas pela diretoria de administracao eleita em assembleia fica empobrecida e pode prejudicar o desempenho, e confirmada com os resultados apontados. Os resultados demonstram que 52% das cooperativas possuem separacao de propriedade e controle confirmando os resultados de (Bijman et al., 2013) que inferem que a maioria das cooperativas possuem separacao de propriedade e controle por meio de um conselho profissional de gestao, mas contraria os resultados de (Costa et al., 2012) que apontam para a maioria das cooperativas do brasil possuirem concentracao de propriedade para a gestao. Por fim, nao e possivel concluir que o tamanho do conselho de administracao e o numero de cooperados tem relacao com o desempenho das cooperativas, visto que as com maior numero de conselheiros de administracao e com maior numero de cooperados estao dispersas no ranking. Os resultados nao corroboram com Singer e Souza (2000), Silveira (2002), Pinho (2003), Spear (2004) e Bijaman, Hendriksen e Oijen (2013). Recomenda-se para estudos futuros que seja verificado e corroborado estatisticamente a relacao dos atributos de governanca corporativa com o desempenho. Alem disso, as cooperativas, como qualquer outro tipo de empresas (familiares, multinacionais e governamentais) apresentam caracteristicas administrativas e de negocios que demandam estudos individuais (Oro et al., 2008). Recomenda-se que sejam desenvolvidos estudos de caso para obter conhecimentos especificos sobre a relacao do desempenho e os atributos de governanca corporativa em cooperativas. Alem disso, e preciso ampliar os atributos de governanca em cooperativas para verificar com maior profundidade outras possiveis caracteristicas que podem determinar o desempenho organizacional em cooperativas.
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