Resumo:
Propsito do Trabalho:
As organizacoes, independentemente do setor em que atuam, estao inseridas em ambientes cada vez mais competitivos e dinamicos. Onde se buscava a satisfacao dos clientes, agora se busca a retencao dos clientes; onde se tinha um modelo piramidal de gestao, passou-se para um modelo personalizado; onde se verificava uma estrutura funcional, tem-se atualmente a organizacao por processos; onde a enfase era o planejamento estrategico, hoje a tonica e a gestao estrategica (LIMA et al, 2009).
As instituicoes publicas de ensino superior estao enquadradas neste contexto a respeito de sua gestao estrategica. Apesar disso, apresentam inumeras caracteristicas especificas em sua gestao, em relacao as demais instituicoes. Alem da prestacao de servicos de qualidade, relacionados a educacao superior, necessitam de insercao e relacionamento com a sociedade, esta financiadora de suas atividades, e a regulamentacao legal, por estarem vinculados aos Governo que as instituiu.
Kaplan e Norton desenvolveram a ferramenta, ou metodo, chamado Balanced Scorecard. O BSC e um sistema de Avaliacao de desempenho que tem por finalidade alinhar as atividades de negocios a estrategia da organizacao, melhorar a comunicacao interna e externa e monitorar o desempenho organizacional em relacao as metas estrategicas (Balanced Scorecard Institute, 2011).
Nesse contexto, emerge a seguinte pergunta de pesquisa: E possivel a criacao de um Balanced Scorecard para uma Universidade Publica?. Com intuito de responder a pergunta, foi definido como objetivo geral desta pesquisa a proposicao de um Balanced Scorecard para a Universidade Estadual do Oeste do Parana.
Base da plataforma terica:
O Balanced Scorecard (BSC) foi criado, em 1990, por Robert Kaplan, professor da Universidade de Harvard e David Norton, consultor. Kaplan e Norton realizaram uma pesquisa com doze empresas que exploravam novos metodos de medicao de desempenho. Segundo os autores (1997), o Balanced Scorecard consiste em uma metodologia que interliga as atividades de curto, medio e longo prazo de uma organizacao, fundamentado na visao, na missao e nas estrategias delineadas pela empresa, com o estabelecimento de metas atingiveis e mensuraveis, definidas por consenso pela administracao da organizacao.
Pedro (2004) afirma que a aplicacao da metodologia do BSC necessita percepcao da atual situacao da organizacao, que se pode ser obtido a partir dos questionamentos sobre a satisfacao do cliente e dos stakeholders (grupos de interesse); se os stakeholders contribuem com ideias construtivas para melhoria da organizacao; se ha eficiencia em termos de quantidade e qualidade de servico; se a estrategia global da organizacao esta contribuindo para seu desenvolvimento.
Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard e uma ferramenta que auxilia na interpretacao da visao e a estrategia da empresa para criacao de um conjunto coerente de medidas de desempenho. O Balanced Scorecard deve ser utilizado como um sistema de comunicacao, informacao e aprendizado, nao como um sistema de controle.
Reconhecendo fraquezas e imprecisoes de gestao, o BSC fornece uma clara prescricao quanto ao que as empresas devem medir para "balancear" a perspectiva financeira. Ele fornece um feedback em torno de ambos os processos internos do negocio e os resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estrategico e resultados. Quando totalmente implantado, o Balanced Scorecard transforma o planejamento estrategico de um exercicio academico no centro nervoso de uma empresa.
Conforme Qing-Lin et al (2013), o BSC e um sistema de gerenciamento e planejamento estrategico amplamente utilizado no mundo dos negocios, da industria, do governo e organizacoes sem fins lucrativos. E um modelo desenvolvido para medir o desempenho aceitavel com base nas 04 perspectivas sendo estas as interacoes financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Balanced Scorecard de instituicoes publicas
A forma em que o Balanced Scorecard foi estruturado, para a implementacao nas organizacoes privadas nao sao necessarias grandes mudancas. A perspectiva financeira, tendo em vista ser este o objetivo maior de curto e longo prazo, fica estabelecida no topo. Abaixo localiza-se a perspectiva Clientes, ja que esta busca a lealdade destes a fim de perpetuar organizacao. Posteriormente sao apresentados as perspectivas Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, objetivando a qualidade dos processos e dos ciclos dos processos e a melhoria e qualificacao das qualidades dos funcionarios,
Kaplan e Norton (1997) afirmam que, nas Organizacoes Publicas, o Balanced Scorecard potencializa a razao principal da sua existencia (servir os clientes e nao apenas controlar os gastos orcamentais) e permite a comunicacao, aos empregados, dos resultados e dos indicadores de atuacao que permitirao alcancar os objetivos estrategicos. O sucesso das organizacoes publicas deve ser medido pelo grau de eficiencia e eficacia com que as organizacoes atendem as necessidades de seus participantes, com base na definicao de objetivos tangiveis para os clientes e participantes
Os orgaos do setor publico nao apresentam a perspectiva financeira como objetivo final, mas um meio para obtencao dos recursos necessarios.
Mtodo de investigao:
Estudo de caso, classificado como exploratorio, sob a perspectiva qualitativa foi realizado para o desenvolvimento de uma proposta de Balanced Scorecard para a Universidade Estadual do Oeste do Parana UNIOESTE, que, conforme apresentado, possui, alem da Reitoria, 05 campis localizados nas cidades de Cascavel, Toledo, Foz do Iguacu, Marechal Candido Rondon e Francisco Beltrao, alem do Hospital Universitario do Oeste do Parana HUOP. Conta com corpo docente composto por 1229 docentes e 1267 agentes universitarios.
O objetivo do presente trabalho e a proposicao de um Balanced Scorecard para a instituicao objeto do estudo (Universidade Estadual do Oeste do Parana), no intuito de responder o problema de pesquisa E possivel a criacao de um Balanced Scorecard para uma Universidade Publica?,
A coleta de dados foi realizada no mes de agosto/2013, com a analise de dados secundarios, a utilizacao do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) datado de 2007, Relatorio Anual das Atividades da Unioeste, exercicios de 2007 a 2010, Projeto Politico Pedagogico Institucional datado de 2007, Planejamento Institucional da Unioeste datado de 2007, Planejamento Estrategico Participativo datado de 2007, Relatorio de Atividades 2012 e organogramas da Unioeste (Reitoria e Campis).
Para o tratamento dos dados utilizou-se a analise de conteudo, apoiado pelo software ATLAS.ti. O primeiro passo, foi verificacao dos valores sob os quais a instituicao se fundamenta. Posteriormente, a analise dos objetivos e acoes constantes no PDI. O terceiro passo, a relacao entre os objetivos e acoes, a fim de inferir possiveis indicadores. Em seguida a verificacao e consolidacao dos objetivos do PDI para apresentacao dos objetivos dos BSC. O quinto passo foi a verificacao da validade dos indicadores propostos em relacao aos pontos abordados nos objetivos do PDI e dos valores e missao da organizacao. Por sexto e ultimo passo a distribuicao entre as perspectivas e a correlacao entre os indicadores e objetivos. Os objetivos e indicadores foram codificados para melhor tratamento dos dados, a exemplo: Perspectiva Financeira: Objetivo FI01. Os objetivos foram codificados pelas primeiras letras do nome da perspectiva, seguido do numero sequencial. Os indicadores foram codificados inseridos nos objetivos estrategicos concatenando o codigo do objetivo e o sequencial do indicador.
Resultados, concluses e suas implicaes:
Este artigo teve o objetivo apresentar uma proposicao de um Balanced Scorecard para a Universidade Estadual do Oeste do Parana UNIOESTE. Primeiramente buscou-se a fundamentacao teorica a respeito do Balanced Scorecard. O modelo classico apresenta 04 perspectivas, sendo elas Financeira, Clientes, Aprendizado e Crescimento e Processos Internos. Em alguns estudos, em geral direcionados para o setor publico ou para instituicoes de ensino, ha algumas variacoes na quantidade de perspectivas.
A partir de dados secundarios relacionados ao Plano de Desenvolvimento Institucional dentre outros documentos relacionados com a estrategia da instituicao, e com a utilizacao do software Atlas.ti para tratamento dos dados, alcancou-se o objetivo do trabalho.
Do modelo classico proposto por Kaplan e Norton, foi suprimido a perspectiva Clientes. Em seu lugar, foram incluidas as Perspectivas Educacional e a Perspectiva Sociedade. Foram propostas as seguintes perspectivas: Educacional, Financeira, Sociedade, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento
A perspectiva Educacional buscou agregar alem das funcoes da perspectiva Clientes, outras tambem relacionadas a atividade fim da instituicao. Optou-se por esta perspectiva no topo ja que sua atividade fim e a prestacao de servico de ensino superior, primando pela qualidade deste servico, satisfacao dos alunos e permanencia destes ate o final dos cursos. Esta perspectiva apresentou 04 objetivos estrategicos e 08 indicadores estrategicos.
A perspectiva Financeira, para a Unioeste, apresenta seus objetivos diferentes quando aplicado o BSC para as demais instituicoes. A Unioeste, por ser uma instituicao publica de ensino superior, nao tem a visao direcionada para o lucro. Ao considerar isso, a Perspectiva Financeira possui a caracteristica de incremento de receitas, porem, sem vistas a remuneracao do acionista, tal como no modelo tradicional. Para a instituicao, a perspectiva visa a arrecadacao de receita com o objetivo de reinvestimento na propria, alem de distribuicao de bolsas. Esta perspectiva apresentou 02 objetivos estrategicos e 05 indicadores estrategicos.
A perspectiva Sociedade, nao contemplada no modelo classico do BSC, busca um maior relacionamento entre a instituicao e a sociedade em geral. Tendo em vista a Unioeste ser financiada pela sociedade, necessita relacionar-se a esta, apresentar os resultados de suas pesquisas e proporcionar a aplicacao da teoria ensinada em sala de aula. Esta perspectiva apresentou 03 objetivos estrategicos e 06 indicadores estrategicos.
A perspectiva Aprendizado e Crescimento, na forma apresentada, visa a melhor qualificacao do seu quadro profissional, seja docentes ou servidores, alem de acompanhamento e melhoria continua da estrutura ofertada. Esta perspectiva apresentou 03 objetivos estrategicos e 04 indicadores estrategicos.
Na estrutura do Balanced Scorecard, na sua forma grafica, A perspectiva Educacional foi aposta no topo por se considerar este o objetivo final da instituicao, a prestacao de servicos de ensino superior. Em seguida, a perspectiva Financeira, a qual prestara apoio para consecucao das atividades fins. Em seguida, a perspectiva Sociedade, demonstrando a relacao que deve haver entre a instituicao e a sociedade que a mantem. A quarta perspectiva e a de Processos Internos, visando a melhoria dos processos da organizacao. Por ultimo mas nao menos importante, o Aprendizado e Crescimento.
Alem dos objetivos e indicadores elencados, o trabalho apresentou como resultado, as relacoes de causa-efeito entre os diversos objetivos estrategicos apresentados na Figura 01 anteriormente. Destacam-se os seguintes objetivos estrategicos: Qualidade de Ensino (Perspectiva Educacional), Captacao de recursos para destinacao para pesquisa (Perspectiva Financeira), Incentivo a Extensao (Perspectiva Sociedade), Melhoria dos indicadores de notas da CAPES (Perspectiva Processos Internos) e Estrutura Ofertada (Aprendizado e Crescimento). Cada um destes apresentou ao menos, 06 relacoes de causa-efeito, a excecao do objetivo Captacao de recursos para destinacao para pesquisa (Perspectiva Financeira), com 05 relacoes de causa-efeito.
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